Miro从数字白板转向“AI创新工作空间”

2011年，Andrey Khusid共同创立Miro，最初目标是把传统白板搬到浏览器中，让团队不仅依靠文字，还能通过视觉方式协作。如今，这一数字画布正按他所说的方向演变为“人工智能创新工作空间”。

据公司介绍，目前已有超过1亿人使用Miro，其在人工智能方面的产品已被包括GitHub、保诚（Prudential）和思科（Cisco）在内的25万多个组织采用。

为服务大量大型企业客户，尤其是财富500强公司，Miro推出了一个协作式AI工作流程平台，在画布中嵌入智能助手Sidekicks，并提供将草图快速转化为可点击原型的工具。公司在2022年完成4亿美元融资时估值达到175亿美元，近期还收购了研讨会促进平台Butter，以应对其CEO认为“会议方式存在问题”的痛点。

在接受《Fast Company》采访时，Khusid谈及他为何认为AI的真正价值在于团队协作而非个人效率，Miro如何在竞争激烈的软件市场中定位自身，以及公司员工规模从200人扩展到1600人过程中获得的管理经验。采访内容经整理后发布。

关注团队协作而非个人效率

Khusid表示，在企业环境中，整体运转速度取决于团队共同产出的结果，而不是单个个体的效率。“如果我个人效率提高了，但在我的里程碑和下一位同事的里程碑之间仍然要等待两周，那么我用一小时完成任务还是用一周完成，意义并不大。”

他认为，传统协作流程中，研讨会结束后往往需要一周时间由专人整理行动项，等结果出来时，团队成员对讨论内容已记忆模糊，后续还要再花一到两周时间推动执行，再拆解为任务并制作原型。

在他看来，AI正在改变这一流程：团队可以在第一次研讨会上就看到接近最终成果。头脑风暴产生的想法可以被快速转化为项目简介、项目计划和原型，并即时看到结果，再据此“倒推”调整输入、反复迭代。“这是完全不同的游戏规则。”他说。

人机协作：AI嵌入画布

Miro通过Flows和Sidekicks将智能代理直接嵌入画布。谈及人机协作方式时，Khusid表示，人类“是有创造力的生物”，更愿意思考和创造，而不喜欢执行重复性任务。

他认为，即便某些工作可以被完全自动化，也不一定需要如此处理。“在更明确、可预测的领域，可以更多采用人机协作模式；在需要探索的领域，则应由人类主导。”他表示，这取决于组织偏好和项目类型，Miro的目标是打造既能支持自动化，又能支持探索性工作的产品。

从便签到原型：降低设计门槛

Miro Prototypes功能允许团队将便签内容转化为可点击原型。Khusid称，一个重要变化在于，用户无需掌握专业设计工具，也能以视觉方式表达想法，只需把几个便签上的构思生成原型，从而“消除学习曲线带来的障碍”。

他提到的另一个使用场景是企业内部工具的改造。许多内部系统在十年前甚至二十年前开发，并没有统一的设计系统。团队可以截取现有产品的屏幕截图，一键添加按钮，再通过Sidekick利用合成角色进行可访问性检查，而无需投入昂贵资源或等待外部供应商。“过去你可能需要外包公司来验证无障碍性，现在可以用Sidekick完成。”他表示，最有意思的案例往往出现在原型设计与前后验证工作交汇的地方。

通过收购Butter提升线上参与度

Miro近期收购了研讨会促进平台Butter，并推出Miro Engage产品。Khusid称，公司试图解决的是分布式环境下的参与度问题。

他指出，当所有人都在同一间会议室时，可以通过观察听众、点名发言等方式调动参与度；而在数字环境中，情况完全不同，需要营造一种让参与者愿意发言、提供意见的氛围，即便他们不在镜头前。

他表示，Miro的愿景是“将人类智慧与人工智能结合”。Miro Engage的定位是以更具吸引力的方式收集人类输入，再借助AI进行综合，提炼出其中最有价值的洞见。

面对大型科技公司的竞争

在数字白板和视觉协作领域，苹果推出了Freeform，Figma有FigJam，微软提供Whiteboard，部分项目管理工具也在增加视觉协作功能。谈及竞争时，Khusid称，他主要关注的是Miro“独特能够解决的问题”。

他表示，公司需要正视市场环境，因为用户和预算可能流向其他平台。但他强调，自己更关注如何推进“赋能团队创造下一个重大创新”的使命，而不是拘泥于画布这一具体形态。“我们可能会抽象出画布，也可能加倍投入画布——取决于需要什么。”

在他看来，创新速度至关重要，Miro希望打造的是完整的用户旅程，而非单一功能。同时，“品味”也被他视为差异化因素之一，包括设计、叙事方式以及帮助企业转型的能力。他认为，软件开发已高度商品化，未来的差异化将更多来自品牌、品味、转型合作伙伴关系以及思想领导力。

采用“T型策略”应对平台整合

针对“横向平台会输给深度垂直平台”的观点，Khusid表示，他“完全同意”未来会出现更多整合。

他介绍，Miro采取的是“T型策略”：一方面提供面向所有人的通用体验，另一方面在部分特定问题上深入解决，这些问题对大型横向工具而言市场规模可能偏小，但对Miro来说足够重要。他强调，这类工作需要连接到一个统一平台，而不是依赖分散工具，避免形成更多信息孤岛。

快速扩张中的管理经验

谈到公司从200人扩张到1600人的过程，Khusid认为，最困难的教训之一是，公司虽然有价值观，但没有及时将其转化为具体可执行的行为标准，如果能更早做到这一点，会“有很大帮助”。

他提到，组织管理上的一个“重大突破”是引入更多“亲力亲为”的成员，他称之为“超级个体贡献者”——这类领导者不仅等待任务分配，而是具备端到端完成工作的能力。

在他看来，如今每位经理都应学会管理由人和智能代理组成的团队，这是一项新技能：既要亲自参与工作，又要通过人和代理共同交付成果。

关注完成艰难转型的领导者

谈及他所关注和学习的领导者时，Khusid提到多位企业高管，包括多次推动HubSpot转型的Brian Halligan，以及他认为“历程令人印象深刻”的黄仁勋（Jensen Huang）。

他还提到Des Traynor及其所在的Intercom团队，认为他们将一家“严重下滑”的业务重新带回高速增长轨道；以及Lovable的Anton Osika，后者“用全新运营模式从零开始构建”公司。

在大型企业转型方面，他举例称，Axa的CEO在几年内将业务结构从80%面向消费者转为80%面向企业；Satya Nadella则“出色地转型了微软”。他表示，自己努力向“在2025年和2026年正在做这些事情的人”学习，而不仅仅关注过去的转型案例。

个人日常工具与AI尝试

谈到个人使用的工具时，Khusid表示，他日常主要依赖Gmail、Slack、Google Meet以及Miro本身。他称，自己“越来越多地使用Miro”，原因是平台内已集成OpenAI、Anthropic、Google等多家AI模型，使他可以在Miro中完成大量工作，而不必频繁在不同工具间切换。

在智能代理方面，他提到正在尝试Claude的计算机使用功能及其他工具，用于实验自动化处理离线工作。他认为，现在将这些工具视为“固定工具箱的一部分”还为时尚早，但相信这是未来体验演进的一个重要方向。