在当前创业环境中，不少创始人感受到必须尽快完成大额风险投资融资的压力。然而，早期科技巨头的发展路径显示，依赖巨量外部资本并非唯一选择。

公开资料显示，按当今标准衡量，全球市值最高的几家科技公司在早期融资规模相对有限：苹果在上市前筹集的资金据称不足 100 万美元，亚马逊约为 800 万美元，微软约 100 万美元，谷歌约 2500 万美元。四家公司合计获得的风险投资不到 3500 万美元，按今天的价值折算约为 7400 万美元，却最终成长为合计市值约 14 万亿美元的企业。

一位曾在硅谷一线机构任职的前风险投资人回顾称，在数十亿美元级别融资轮尚未普及之前，曾存在一种更为“资本高效”的创业方式。他本人在职业早期一度坚信，高速成长的公司必须依赖庞大的风险投资资金池，如今则对这一观点持不同看法。

“快速做大”模式的形成与压力

这位前投资人回忆，1997 年他受邀加入克莱纳·珀金斯（Kleiner Perkins），当时亚马逊刚刚上市。合伙人约翰·多尔（John Doerr）是“快速做大”（后来被称为“无视成本的增长”）策略的积极倡导者，这一模式此后在科技创业领域广泛传播。

在斯坦福商学院学习期间，他原本计划自己创业，但进入克莱纳·珀金斯后，很快融入了风险投资和“快速做大”的思维框架。在该机构工作的三年间，他参与了多项重要投资项目，其中包括谷歌的早期融资——约翰·多尔担任领投人，他则协助与拉里·佩奇和谢尔盖·布林就投资条款进行沟通。

数年后，他创立了 Good Technology，并获得克莱纳·珀金斯和 Benchmark 的投资。在这段创业经历中，他开始直观感受到“快速做大”模式带来的负面影响。按照当时投资人的预期，公司估值目标被设定在 200 亿美元级别，在 2000 年代初期被视为极高水平，他因此承受了巨大压力。

他表示，当时并未专注于自己真正热爱的客户群体，而是围绕“寻找足够大的市场、构建足够大的创意、尽快做大公司”来制定战略。Good Technology 最初瞄准的是个人数字助理（PDA）市场，当时 Handspring 与 Palm 处于竞争格局。公司先推出了一款可插入 Handspring Visor 背部的 MP3 播放器，随后发现无线消息传递及邮件、联系人和日历实时同步的需求更大，于是在第一年便开始开发相关功能。

在他看来，这一阶段公司发展节奏极为紧张：前 180 天内招聘了约 45 名员工，在六个月内推出了 MP3 产品。与此同时，他在个人生活中也面临多重压力——公司创立初期儿子出生，父亲因事故住院，他在医院与公司之间来回奔波。

回顾这段经历，他认为公司存在一个根本性问题：除了“要把公司做大、做得有价值”这一目标外，缺乏清晰的使命感。此后，他聘请职业经理人出任 CEO，最终被边缘化并离开公司。2006 年，摩托罗拉以逾 5 亿美元收购 Good Technology，但他本人在精神和体力上都已感到透支，一度不再考虑再次创业。

与创始人的分歧：规模与时间维度

离开 Good Technology 后，他重返风险投资行业，筹备创立自己的基金。在这一阶段，与一位创始人的对话令他印象深刻。

这位创始人名为杰西卡·赫林（Jessica Herrin），曾联合创办在线婚礼登记服务 WeddingChannel.com。其后，她创立新公司并寻求适度融资。她表示，认可他和克莱纳·珀金斯部分合伙人的个人能力，但不认同他们所推行的模式。

当时，他认为“快速做大”模式能够打造高价值公司，相关参与者也获得了可观回报，因此难以理解对方的质疑。杰西卡·赫林则表示，她希望建立一家可以长期经营、终身投入的企业。在他看来，这更接近“生活方式企业”，但对方认为这一标签带有贬义。

杰西卡·赫林强调，她的目标是打造一家大型国际公司，但并不打算依赖巨额外部融资。他则按照“快速做大”的逻辑判断，构建类似规模的品牌大约需要 2.5 亿美元外部资金。她回应称，他忽略了时间维度，她愿意以 20 年甚至更长时间来打造品牌。

最终，他向其新公司提供了一定资金，但对这一路径仍持保留态度。约五年后，杰西卡·赫林创立的 Stella & Dot 年收入突破 1 亿美元，进入 Inc. 5000 榜单第 67 位，且在此过程中并未进行大规模风险投资融资。

寻找“另一条路径”：常青企业

2006 年，他创立了自己的早期风险投资机构，目标是帮助企业保持资本效率，尽早实现盈利，这一做法更接近“快速做大”模式出现前的传统风险投资实践。

不过，他很快发现，这一思路在当时的市场环境中并不占主流。一旦被投企业获得市场认可并出现进一步扩张需求，其他投资者往往会首先追问：“为什么不多融一些钱，以更快速度增长？”由于他的基金无法提供大额后续融资，部分创始人最终转向传统的“快速做大”路径，结果并不理想。

在仍希望支持创始人打造成长型企业的前提下，他开始系统性拜访那些有意建立规模化业务、但选择不接受风险投资或私募股权融资的企业家。

在这一过程中，他接触到多家采用自筹资金模式的公司。例如，Balsam Hill 创始人 Mac Harman 通过自有资金将公司发展为人造圣诞树设计和分销领域的领先企业；他还走访了美国最大的私营家族企业之一嘉吉公司（Cargill）。

通过对这些企业的访谈，他逐步总结出一类共同特征，并将其称为“常青企业”（Evergreen companies）。他解释称，“常青”一词源自常绿树种，具有每年持续生长、韧性强、寿命可达数百年的特征。

2013 年，他邀请多位此类企业创始人前往爱达荷州太阳谷，围绕“如何在不依赖大量融资的情况下扩展企业规模”展开讨论。与会者普遍认为，能够与采取类似路径的同行交流机会难得，因此在会上较为开放地分享了各自的想法、经验和教训。

这次聚会促成了 Tugboat Institute 的成立，该机构定位为“常青企业”CEO 的社区。目前其会员数量已超过 300 名，数百名 CEO 选择采用这一模式。相关内容也在他与 Bo Burlingham 合著的《另一种方式》（Another Way）一书中有所阐述。

与“闪电扩张”相对的增长模式

在他看来，“快速做大”模式在近年演变为“闪电扩张”（blitzscaling），但绝大多数由风险投资支持的公司最终未能成功，这一模式适用范围有限。

与之相对，“常青企业”正在形成另一套增长路径：在不依赖大量外部资本、负债水平较低的前提下实现扩张。这类企业通常在商业模式设计阶段就强调尽早产生现金流，依靠自身积累进行再投资，资本开支相对克制。

不少“常青企业”长期专注于单一产品或细分领域。例如，Enterprise Holdings 执行主席安迪·泰勒（Andy Taylor）在与他的交流中表示，这家拥有 69 年历史的家族企业之所以能够长期保持稳定发展，与其始终专注于租车业务密切相关。

他指出，这种看似“新”的路径，实际上在风险投资行业兴起之前曾是美国大型企业的主流发展方式。包括谷歌、苹果、微软和亚马逊在内的多家企业，早期也并未依赖当今意义上的巨额融资。

在他看来，重新审视并恢复这一以资本效率和长期经营为特征的传统，有助于为当下的创始人提供另一种可行选择，使其在不完全依赖高强度外部融资的情况下，探索构建经得起时间考验的企业。

文末署名显示，本文作者为戴夫·沃顿（Dave Whorton）。

—— 本文最初发表于 Fast Company 姊妹网站 Inc.com。Inc. 将自身定位为“美国创业者的声音”，关注并记录在商业领域中具有代表性的创业者、创新者及高成长企业。