【读者来信】

一名读者在职场专栏中描述了自己与下属之间的管理困境。

两年前，这名读者开始管理一位名为克雷格（Craig）的员工。此前约十年时间里，克雷格几乎每天重复相同的工作内容，没有跟进新技术、最佳实践或行业趋势。接手管理后，这名读者将指导和推动克雷格成长作为首要任务，希望促使其学习并适应岗位的新要求。

在随后的逾一年时间里，克雷格的表现被形容为“有明显上升轨迹”。据这名管理者回忆，团队成员普遍注意到他的工作质量大幅提升，并多次给予正面评价，认为他在许多方面“焕发了活力”。这些变化让管理者认为，克雷格有能力胜任现代岗位的要求。

不过，大约在六个月前，情况出现转折。管理者表示，克雷格似乎重新回到此前的工作模式，过去一年的进步“仿佛被抹去”。与之前不同的是，这一次在出现问题时，他不再像前一年那样主动“挺身而出”，尽管团队已经知道他具备相关能力。

近期，克雷格在收到负面反馈后的反应引起了管理者的特别关注。根据描述，只要在工作中出现问题或项目延期，管理者会与他一起梳理情况，并在事后进行复盘。在复盘过程中，管理者刻意保持讨论以事实为基础，重点放在从中学习，以便下次改进，并由克雷格主导回顾，辅以开放式提问。

这名管理者称，克雷格在复盘时通常会对自己的工作作出坦诚评估，并对失误承担相应责任。然而，复盘后的第二天早上，他往往会请病假。回到工作岗位后，他会在几天内表现得沉默、退缩。据称，在过去两个月里，这种情况已经发生了三次。

管理者强调，这些失误本身并非严重事故，没有引发激烈反应，也没有人愤怒或指责。他本人还刻意放过了不少本可纠正的问题，只重点提出那些会对其他团队造成影响的事项，例如错过截止日期、未完成既定承诺等。

尽管克雷格在口头上多次表达出“想要改进”的意愿，但与前一年不同的是，实际改进并未出现。管理者表示，自己目前既不知道如何在这种情况下继续提供帮助，又担心进一步反馈会导致对方再次请病假，甚至“害怕对他说任何话”，因此向专栏寻求建议，希望了解如何帮助克雷格“走出困境或时间漩涡”。

【专栏回应】

职场专栏作者艾莉森·格林（Alison Green）在回应中指出，对于那些难以接受反馈的人而言，一个常见问题是：周围的人会逐渐停止向其提供反馈。这种情况被认为对团队、管理者以及当事人本身都不利。

她表示，从团队角度看，缺乏反馈意味着团队可能无法获得所需的绩效；从管理者角度看，这意味着未能履行管理职责；对个人而言，则可能错失了解自身问题的机会，甚至在问题严重到影响岗位稳定时，仍未收到明确警示。

格林建议，这名管理者需要与克雷格就当前情况进行一次直接谈话。她强调，这次谈话的“成功标准”不应设定为“克雷格一定会走出困境、重新接受反馈并恢复到此前的表现水平”，因为管理者无法完全掌控他人的行为。她认为，更合理的标准是：管理者能够清晰表达自己对现状的观察，说明需要改变的地方，并在自身职责范围内提供支持。后续的改变则取决于克雷格的选择。

在具体沟通方式上，格林建议，管理者可以先客观陈述自己观察到的变化，例如：

去年你在提升表现方面投入了很多努力，给我和其他人留下了深刻印象。大约六个月前，这种情况似乎发生了变化。我不再看到那些进步，你开始错过截止日期，项目也出现疏漏。我知道你能做好这份工作，因为我见过你做到过。现在我对这种变化感到严重担忧。你觉得发生了什么？

她认为，这样的表述既重申了对方曾经展现出的能力，也明确指出了当前的担忧，并为对方提供解释的空间。格林指出，克雷格可能在处理个人生活中的某些问题，影响了工作专注度；也可能是此前维持改进所需的专注程度在长期内难以持续。她建议，管理者应给对方机会听到这些担忧，并分享自己的看法。

在谈话中，格林还建议直接点出对反馈反应的具体表现，例如：

如果我理解错了，请告诉我，但我感觉你对工作中的批评性反馈很难接受。你经常在第二天请病假，之后几天显得很沉默。我知道这可能只是巧合，但我是不是正确地认为你对此感到困难？

同时，她建议管理者明确提出自身需求：

我需要能够和你讨论工作情况，而不会导致你第二天不能来上班。我有什么可以做得不同，让这些对话对你来说更容易一些吗？

在此基础上，格林强调，管理者最终仍需明确界定克雷格在当前岗位上必须达到的绩效标准，并将这些要求清晰传达给对方。她认为，从对员工负责的角度出发，最有利于克雷格的做法，是让他明确了解哪些表现是保住这份工作的必要条件。

据介绍，这篇问答最初发表于《Fast Company》的姊妹刊物《Inc.》。

《Inc.》将自己定位为“美国企业家的声音”，其内容聚焦商业领域中被认为最具代表性的冒险者、创新者和高度行动派群体，并对相关人物和实践进行记录与报道。