领导者往往会在每年年初为新一年的目标和节奏做规划。但对一名已怀孕八个月、临近预产期的管理者而言，传统意义上的“计划”变得难以落实——宝宝的到来并不会配合既定的时间表。

在这种背景下，这位领导者频繁被问到几个问题：会离开多长时间、是否会在休假期间查看邮件、回归后需要什么支持等。外界普遍期待领导者给出明确答案，但她表示，自己目前并没有确切结论。

她认为，这种不确定性反而成为一种契机：与其围绕个人行程设定刚性目标，不如把重点转向为团队构建更大的灵活性，使团队在她在岗或不在岗的情况下都能保持自主和适应性。

不确定性难以通过“精确计划”解决

一份由 Careers After Babies 发布的报告显示，98%的母亲希望在生育后重返工作岗位，但最终真正回到职场的不到四分之一。她指出，早期育儿阶段高度不可预测，难以预判具体进展。尽管她对自己的职业发展有清晰承诺，但也清楚地意识到，三月可能意味着连续的失眠夜晚，随后几个月可能被频繁的医生预约占据，届时很可能没有足够时间投入工作。

在她看来，这类挑战并非通过设定单一时间节点就能解决。理论上，产后六周回归工作是可能的情形之一，但如果将这一时间点视为必须达成的“硬性目标”，一旦延后，便容易产生“未达标”的挫败感，甚至质疑自身的领导能力，而事实上，此时她同时在承担两个高度挑战性的角色。

将重点转向“为各种可能性做准备”

在结果尚不明朗的情况下，她选择的路径是：不再试图给出唯一答案，而是为多种可能情形预作准备。这意味着在组织层面更关注灵活性和韧性的建设，因为能够承受波动和变化的系统，不会过度依赖某一个时间表或某一个关键个体。

在她所在的 Woofz，公司围绕这一思路进行了调整：

• 明确决策归属，让团队成员清楚在不同事项上应向谁寻求支持；
• 系统性地培训团队，以便在需要时能够顺利完成角色转换并承担新职责；
• 以“即使条件发生变化也能正常运转”为目标，减少对持续监督的依赖。

她引用软件与咨询公司 MHR Global 的研究指出，韧性不仅有助于组织应对不确定性，还与长期表现相关。该研究显示，82%的高韧性组织在客户满意度方面处于领先位置，76%的此类组织在员工参与度方面表现突出。整体来看，这些企业在增长、盈利、声誉、创新和采纳等方面更有信心超越竞争对手。

在她个人层面，这种强调自主和适应性的文化，也为即将到来的生产和育儿阶段预留了更大的操作空间。

在组织中嵌入灵活性的具体做法

她提出，如果一个组织尚未系统性地构建灵活性，可以从以下几个方面着手：

1. 鼓励交叉培训

通过让团队成员尝试和探索新技能，或承担被称为“支线任务”的工作，即便这些任务不在其主要职责范围内，也能降低单点依赖风险。如果只有一人掌握某项关键工作的操作方式，一旦该人暂时无法到岗，便会形成明显隐患。相反，拥有可以在关键时刻顶上的人选，对组织运行十分重要。

2. 为团队预留“缓冲带”

在她看来，设定截止日期和时间表本身没有问题，但如果在计划中没有为问题出现和情况变化预留空间，就会埋下风险。当没有任何调整余地、而截止日期又不可避免地被打破时，团队容易将“变化”与“失败”直接挂钩。

3. 按情景而非单一结果做计划

她建议，不应假定某个计划一经制定就会顺利执行到底。任何情境都可能出现多种结果，因此提前讨论并约定在不同情景下的应对方式更为实际。通过预先设想变化，而不是在变化发生后被动反应，可以降低团队对不确定性的压力感。

4. 主动“暂时退场”测试系统

她还提到，可以有意识地让自己在某一天不参与日常工作，观察系统在缺少关键角色时会出现哪些波动。这有助于识别组织内部的依赖关系、职责空白以及归属不清的环节。在风险较低的阶段发现问题，能为后续修复预留时间，避免在真正出现系统性压力、且关键人物不在场时才暴露问题。

“不知道”被视为工作的一部分

她认为，“全知型领导者”的形象并不符合现实。她提到，有数据显示，44%的创始人存在冒名顶替综合征，这在一定程度上反映出许多领导者并非真正“胸有成竹”，而是在不确定中维持运转。

在同时面对怀孕和管理职责的过程中，她得出的结论是：承认“我还不知道”并不意味着软弱。她将早期育儿与创业公司运营进行类比，认为两者都充满未知。她表示，优秀领导者的差异不在于能否消除不确定性，而在于是否能够为团队提供足够的装备和结构，以应对困难和不可避免的变化。