每到一月，许多企业管理者都会被要求完成类似动作：制定雄心勃勃的年度目标，规划全年路径，并承诺以更高强度执行。这一流程通常被视为纪律和远见的体现，但相关做法在不少组织中更像是一种例行的压力仪式，其前提假设是：成功来自不断追求“更多”和“更快”。

一名长期领导团队、创办公司，并在人工智能、工作方式与领导力交汇处为高管提供咨询的策略师表示，她在实践中得出一个“并不舒适”的结论：多数人之所以在执行中受挫，并非因为目标不清晰，而是因为在年初就已经透支了自身能力。这一认识改变了她对新年开局的处理方式。

这名策略师称，她已不再以“我想实现什么”为新年的起点，而是先问“我想如何工作”。在她看来，这一看似细微的起点变化，重塑了她的领导方式、工作产出以及维持动力的能力。

传统“以目标为先”规划的局限

她指出，传统的新年规划隐含一个前提：外部环境相对稳定，时间可预测、精力可持续、注意力可控。但在当前的工作现实中，这些假设往往难以成立。

在她的观察中，当今领导者普遍处于被持续打断的状态：会议密集、即时通讯信息不断、决策疲劳累积。同时，还要承担个人责任、情绪劳动，以及应对快速技术变革带来的认知负荷。在这种情形下，许多在一月制定的计划往往在三月就难以为继。

她认为，问题在于人们常在“真空”中设定目标，而忽略了支撑这些目标所需的系统设计。规划过程更多是在放大雄心，而非确保可持续性，其结果并非纪律不足，而是以“动力”之名出现的倦怠。

从“想完成什么”转向“实际有多少能力”

这名策略师表示，她在某个阶段开始放弃“今年要完成什么”的提问，转而先问“我实际上拥有什么能力”。

她将“能力”定义为一个综合概念，不仅包括日历上的时间，还涵盖精力、专注度、决策带宽以及情绪韧性，并且具有高度个人化和情境化特征。

在设定任何目标之前，她会先围绕能力设计，重点审视四个方面：

第一，能量节奏。 她会梳理自己在一天或一周中何时最具创造力、何时最适合进行战略思考、何时最容易感到疲惫。她认为，多数人对自身节奏有直觉认知，但在规划时往往默认“每个小时都是等值的”。

第二，决策负荷。 她会评估每天需要做出的决策中，有多少可以被自动化、委托或直接取消。在她看来，许多领导者低估了大量低风险决策对认知资源的消耗。

第三，摩擦点。 她会识别持续拖慢进度或带来不必要压力的因素，例如缺乏议程的会议、彼此不兼容的工具，或过度依赖个人作为流程“瓶颈”的工作方式。

第四，杠杆。 她会考虑有哪些系统、技术或人员可以在不额外增加个人负担的前提下放大工作成效。

她表示，只有在上述问题得到回应之后，才会开始讨论具体目标。

将“能力设计”视作领导力的一部分

在这名策略师看来，“设计能力”并非为了做更少的事，而是为了更有意图地完成重要事项。

她提到，作为一名人工智能策略师，她经常看到组织在引入新工具时忽视背后的人类系统。在个人规划层面，她认为同样存在类似误区：在原本就存在问题的工作流程上叠加更多目标，却不清楚执行为何反复受阻。

她认为，以能力为先的规划方式迫使领导者在更早阶段面对取舍问题。例如，如果计划推出新项目，就需要明确哪些现有事项必须暂停；如果希望实现增长，就需要决定在哪些环节降低复杂度。

她还表示，这种方法也让领导者更坦然面对一个很少被公开讨论的现实：不可能同时完成所有事情，而试图做到这一点并不代表力量。她观察到，自己所接触到的许多被视为“强势”的领导者，往往在保护自身能力方面非常严格，他们清楚，清晰度、判断力和专注力都是有限资源。

新年开局方式的变化

在具体实践中，这名策略师表示，她在每年一月不再“直接冲刺”，而是先进行审视。

她会回顾上一年真正有效的做法，而不仅仅关注那些表面上看起来“亮眼”的成果；同时识别那些相对于产出却消耗了过多精力的事项。她的顺序是先调整日程安排，再重新设计目标。

在此基础上，她才会设定与自己“能力容器”相匹配的年度意图。她表示，有些年份，这个容器相对宽裕；有些年份则刻意收紧，只要对自身状况保持诚实，两种情况都可以被视为成功。

她认为，这一做法帮助她避免了许多领导者视为“常态”的业绩起伏循环，使其能够以持续性而非紧迫感来推进工作。

对现代工作的另一种理解

在这名策略师看来，新年决心本身并不存在问题，关键在于许多规划将“雄心”视为主要变量，而在现实中，真正的约束往往是能力。

她表示，在一个持续变化的环境中，领导者所需要的不是更多压力，而是更好的设计。她认为，开启新年的更有效方式，不是对个人提出更多要求，而是构建能够支撑预期工作内容和生活状态的系统。

她总结称，如果先设计能力，再让目标顺势而生，许多人可能会发现，在对个人提出更少要求、对系统提出更多要求的前提下，反而能够完成更多工作。