每家公司几乎都在谈创新。常见做法是招聘被视为“高度创造性”的人才，或设立专门的创新团队。然而，一些能够持续推出新产品和新服务的企业采取了不同路径：它们围绕客户需求搭建公司级系统，把创新视为日常业务的一部分，而非附加项目。

根据Verra Mobility首席执行官David Roberts的经验，企业在创新上的差异，往往不在于是否重视创意，而在于是否建立了可重复、可执行的流程来驱动创造性成果。

持续质疑“已经知道”的答案

在Roberts看来，阻碍创新的关键因素并非对变革的抵触，而是组织内部普遍存在的“我们已经知道答案”的假设。

在Verra Mobility，当有人声称“知道”客户想要什么时，管理层会追问信息来源，例如与哪些客户交流、交流发生在何时等。公司在业务回顾中要求，除了运营表现外，必须纳入市场动态和竞争情报的更新，促使团队在复盘时提出更多问题，而不仅是展示更多材料。

这一做法旨在形成一种文化：既重视专业判断，又鼓励挑战既有假设，并以最新的客户洞察作为决策基础。当团队被要求用最新数据支撑观点时，往往会重新审视既有做法，从而推动寻找更优的解决方案。

聚焦客户真正要实现的目标

Roberts指出，许多创新项目失败，是因为一开始就界定错了问题。团队往往关注客户如何使用产品，而忽略了客户希望通过产品达成什么目标。

为此，他强调需要花时间与客户深入交流，了解其完整的业务流程，包括他们与哪些内部或外部团队协作、流程变更会对其工作产生何种影响，以及在流程中存在哪些改进空间。同时，除了传统意义上的“用户画像”，还需要识别并理解最终批准新项目的决策者。

他提到的一个案例是，一家汽车租赁公司客户在沟通中表示，其最大的痛点并非每笔约100美元的交通罚单核对，而是每天约10美元的通行费核算。基于这一反馈，Verra Mobility开发了自动通行费管理业务线，并先在一个州试点，随后根据效果逐步扩展。

将实验嵌入日常流程

在Roberts的实践中，创新离不开对客户和业务的持续观察，但要取得商业成效，则需要快速、低成本地验证关键假设。

Verra Mobility将实验机制纳入标准改进流程。当团队提出解决方案时，管理层会要求其事先明确方案中最关键的假设，并评估该假设成立的可能性。如果团队对结果把握不大，公司会通过试点项目或单一客户测试进行快速验证。

在与客户沟通时，公司鼓励使用粗略原型，甚至是简单草图，以便获得更直接的反馈。Roberts认为，成品越精致，客户越可能出于礼貌而保留意见；而当方案仍处于草图阶段时，客户更愿意指出具体问题。

在资源配置上，公司不再只在年度规划周期中为“成熟想法”提供预算，而是建立机制，支持对早期概念进行小规模测试，并在试点成功后再行放大投入。

让创新成为全员职责

Roberts强调，创新不应被视为某个专门团队的任务，而应成为所有员工的共同责任。组织需要推动每个人形成持续改进的思维方式，并主动参与问题识别和方案探索。

为此，公司定期搭建内部交流平台，鼓励团队分享客户洞察，并建立从提出假设、开展实验到落地实施的清晰流程。同时，将产品管理、销售和客户成功等职能团队纳入同一讨论框架，以确保新方案在推广过程中不会引发难以支撑的运营问题。

在这一过程中，公司预期大部分实验会以失败告终，但目标是让失败发生得更早、成本更低，而不是在投入大量资源后才发现方向错误。

以纪律和系统支撑创新

在Roberts看来，许多企业对创新的理解过于集中在“创意”和“灵感”上，而忽视了纪律性和系统性的重要性。

他表示，那些在长期内保持创新能力的公司，往往建立了一套流程，使得好的想法能够浮现出来、被快速验证，并在证明有效后得到推广。只要组织愿意持续观察客户、质疑既有假设，并通过小规模试点验证解决方案，就有可能在日常运营中形成可持续的创新机制。

文末署名显示，David Roberts为Verra Mobility首席执行官。