Mammoth Brands 正试图凭借旗下在个人护理和婴儿护理领域的一系列直销品牌，在传统消费品巨头长期把持的市场中争夺份额。公司表示，其品牌组合正在获得消费者和零售商的认可。

过去十年，类似 Mammoth 所拥有的这类新兴品牌，持续冲击宝洁（Procter & Gamble）、联合利华（Unilever）、金佰利（Kimberly-Clark）等大型消费品公司的主导地位。包装食品和饮料领域也出现相似趋势，例如 Poppi 和 Olipop 等品牌对可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（PepsiCo）构成挑战。报道指出，消费者忠诚度不再只依赖品牌知名度，新品牌通过价格、质量或成分等差异化因素吸引用户。

RBC 资本市场全球消费者及零售研究联合主管 Nik Modi 称，许多传统公司曾将这些新品牌视为“脚踝咬手”，但如今对其威胁的重视程度已“到了临界点”。

Mammoth 旗下目前包括 Harry's 剃须刀、Lume 除臭剂和 Coterie 尿布等品牌。公司联合创始人兼联合首席执行官 Andy Katz-Mayfield 在接受 CNBC 采访时表示，Mammoth 正尝试打造一家“如果宝洁和联合利华今天重新建立”那样的现代消费品公司。

根据公司此前发布的声明，Mammoth 2024 年营收为 8.35 亿美元，调整后息税折旧摊销前利润（EBITDA）接近 1 亿美元。公司称，过去五年营收复合年增长率超过 20%。与年营收以数百亿美元计的传统巨头相比，Mammoth 体量仍然较小。

据彭博报道，Mammoth 正考虑最早于今年下半年启动首次公开募股（IPO）。届时，更多投资者或将有机会参与押注该公司发展愿景。另一位联合创始人兼联合首席执行官 Jeff Raider 表示，公司目前作为私营企业“盈利良好”，有能力持续投资旗下品牌，并会“持续评估合适的资本结构，以实现长期目标”。

从 Harry's 起步到 Mammoth 品牌矩阵

Mammoth 的起点可追溯至 2013 年 Harry's 的创立。Katz-Mayfield 因对高价替换刀片不满，萌生打造男士护理品牌的想法，并与曾在 Charlesbank Capital Partners 和贝恩公司（Bain & Company）共事的 Raider 合作。Raider 在此之前还联合创立了眼镜品牌 Warby Parker。

Harry's 以线上直销模式切入市场，被视为直销品牌浪潮中的一名颠覆者。到 2016 年，Harry's 已积累足够用户，进入 Target 线下货架。公司通过直销渠道不断调整产品设计，争取原本忠于传统护理品牌的消费者。

Katz-Mayfield 表示，Harry's 将核心客户视为“购物者”，而非零售商本身，这与许多传统消费品公司以零售商为主要客户的做法不同。他认为，这种视角差异也体现在创新策略上：部分传统企业通过小幅改动推出新 SKU，以替换表现不佳的产品，从而维持货架空间，创新更多服务于提价而非消费者真实需求。

在进入 Target 后，Harry's 逐步拓展至更多零售渠道，但仍坚持先在线上测试新品、收集忠实用户反馈的做法。2018 年，公司推出主打女性剃须和身体护理的 Flamingo 品牌，延续同样的产品和渠道策略。

随着 Harry's 影响力扩大，传统巨头开始出手。2019 年，施克（Schick）母公司 Edgewell Personal Care 宣布以 13.7 亿美元收购 Harry's，试图借助其直销经验推动自身业务。但美国联邦贸易委员会以反垄断为由提起诉讼阻止交易，Edgewell 最终放弃收购。此前三年，联合利华曾以 10 亿美元收购另一剃须刀直销品牌 Dollar Shave Club，并于 2023 年将其出售给私募股权公司。

尽管交易告吹，Katz-Mayfield 和 Raider 仍延续帮助新品牌成长的设想。Harry's 此后设立孵化实验室 Harry's Labs，先后推出宠物护理品牌 Cat Person 和护发品牌 Headquarters。此后，Cat Person 被出售给 Weruva，Headquarters 则被关闭。Katz-Mayfield 称，这一过程让团队意识到聚焦核心个人护理品类的重要性。

Harry's Labs 还曾参与 Hims 的种子轮投资，并已出售相关少数股权。Katz-Mayfield 表示，投资并非公司长期战略重点，当时更多是“测试和学习如何打造平台”。

2021 年，Harry's 收购了 Lume Deodorant。该品牌销售可用于全身的棒状、管状和喷雾除臭剂，被广泛视为“全身除臭剂”细分市场的开创者。Mammoth 称，收购完成两年内，Lume 销售额已翻倍以上。通过 Lume，Mammoth 在亚马逊渠道运营方面积累了更多经验。

基于 Lume 的经验，Harry's 于 2022 年底推出面向男性的 Mando 除臭剂品牌，延伸同一产品理念。

2025 年 4 月，Harry's Labs 正式更名为 Mammoth Brands，标志着公司从单一品牌向多品牌平台转型。随后的一笔收购进一步强化了其打造大型消费品集团的意图。

借助高端婴儿用品扩张

2025 年底，Mammoth 收购了高端尿布品牌 Coterie。该品牌成立于 2019 年，投资者包括卡莉·克劳斯（Karlie Kloss）和阿什莉·格雷厄姆（Ashley Graham）等名人。据报道，此次交易估值超过 10 亿美元，以现金和股票混合支付。

Mammoth 在 10 月披露，Coterie 过去 12 个月净营收超过 2 亿美元，同比增长接近 60%。Coterie 单片尿布售价最高可达 1 美元，价格高于大众品牌，但其主打高吸收性以及不含香料、乳胶、橡胶、防腐剂、农药或氯漂白等特性，吸引了一批愿意支付溢价的家长。Coterie 首席执行官 Jess Jacobs 表示，该品牌在过去三年“非常盈利”。

Jacobs 称，74% 的家长愿意为更健康的产品支付更高价格，家长群体“在质疑现状”。她表示，Coterie 约 43% 的新客户来自口碑传播。

在 Mammoth 旗下，Coterie 可以借鉴集团在亚马逊等电商平台的运营经验，并在拓展 Whole Foods、Erewhon 等高端超市以外的零售渠道时获得支持。考虑到尿布生产工艺复杂，Mammoth 也为其产品创新提供资源。

Katz-Mayfield 表示，Coterie 不仅是尿布品牌，“可以真正扩展至整个婴儿护理领域”。

新品牌对传统巨头的压力

家用及个人护理品类长期由少数几家大型公司主导。宝洁创立于 1837 年，金佰利最早可追溯至 1872 年，联合利华则源于 1930 年的跨国合并。这些公司旗下拥有 Kleenex、Huggies、Cottonelle 等众多历史悠久的品牌。

长期以来，新进入者在这些成熟品类中难以获得立足之地。新品研发和上市成本高昂，货架空间被传统品牌牢牢占据，零售商对引入新品牌态度谨慎。

Circana 消费品及餐饮服务洞察部门首席顾问 Sally Lyons Wyatt 表示，近十年来，消费品领域的竞争“本质上更加激烈，且无处不在”。她指出，小型制造商正在抢占市场份额，数字和社交平台降低了新品牌的进入门槛。

电商的兴起，使得推出新消费品不再完全依赖线下货架。直销模式成功后，零售商往往主动寻求合作。RBC 的 Modi 指出，大型零售商希望引入“具有文化相关性的品牌”以吸引消费者。

Modi 认为，社交媒体改变了消费者的购买决策，“文化相关性现在等同甚至超过品牌资产”。他表示，大品牌失去的市场份额，多数被小型颠覆品牌夺走，而非其他大型品牌。

以美国尿布市场为例，欧睿国际数据显示，该市场规模为 54.3 亿美元。宝洁 2026 财年第二季度（截至当年 12 月）在美国的尿布销量下降 2%。欧睿数据还显示，自 2021 年以来，Pampers 在美国尿布销量中首次落后于金佰利的 Huggies，退居第二。宝洁首席财务官 Andre Schulten 在 1 月财报电话会上表示，公司“不会忽视需要努力夺回市场份额的事实”。

Coterie 虽然规模远小于 Huggies 和 Pampers，但其增长已引起传统巨头关注。宝洁曾对 Coterie 宣称其尿布吸收力是“领先品牌四倍”的说法提出质疑。商业改进局国家项目下属的国家广告部门一年前建议 Coterie 停止使用该表述，Coterie 随后予以遵守。

今年 3 月，宝洁推出 Pampers Amore 高端尿布系列，宣传“微生物群兼容”和“低过敏性”，并在包装上直接与 Coterie 对比，声称其内衬可让婴儿保持的干燥度是 Coterie 的三倍。

Jacobs 表示，Coterie 已经开辟并推动了高端细分市场，自 2020 年以来该细分市场增长 20%，年增速约 10%。她认为，传统品牌在这一领域“来晚了”，并估计 Coterie 在尿布品类上领先传统品牌约 18 个月。

Modi 则指出，大型消费品公司仍具备多项优势。例如，伊朗战争导致关键包装材料等供应链更加复杂，虽然也给传统品牌带来压力，但凭借规模和议价能力，它们在应对方面更具灵活性。此外，他认为大品牌拥有更强的研发团队，有助于打造“最佳产品”。金佰利首席执行官 Michael Hsu 在 5 月巴克莱美洲精选会议上表示，公司在竞争激烈的亚洲尿布市场的经验推动了创新。

Modi 认为，部分消费者在尝试新品牌后，可能会重新回到“真正有效的大品牌”。

面对新兴品牌的挑战，一些传统巨头选择通过收购而非单纯竞争来应对。宝洁以 1 亿美元收购 Native 除臭剂，并将其打造为公司数十个十亿美元品牌之一，Modi 估计。联合利华则收购了包括直销补充剂软糖品牌 Gruns 和男性个人护理品牌 Squatch 在内的多家挑战者品牌。

不过，Modi 指出，这类收购并非总能为双方带来理想结果，企业文化差异或对小品牌孵化经验不足，都会影响整合效果。他认为，许多传统巨头的最佳策略是打造新品牌，而非仅在既有产品线上做增量改进，关键在于行动速度和是否愿意耐心培育品牌。

Mammoth 的扩张路径

Mammoth 方面表示，希望证明自己有能力将新兴品牌培育为个人护理领域的大品牌。Katz-Mayfield 称，公司“宁愿拥有少数几个大品牌，也不愿拥有大量小品牌”。

他和 Raider 计划在“日常护理与健康”相关领域继续扩充品牌组合，重点放在“可消费的消费品类别”，但不包括人类食品和饮料。Katz-Mayfield 强调，公司不会为追求规模和增长而“盲目并购”，目标是长期持有品牌，而非短期转手。

与传统消费品公司相比，Mammoth 更关注客户留存，以及品牌在电商和实体零售渠道的增长潜力，而非单纯填补某个品类空白。Katz-Mayfield 表示，公司必须相信某个品牌“以线上为主导，但具有强大的全渠道潜力”，并有机会成长为年营收 2 亿至 3 亿美元以上的品牌，这样 Mammoth 才能在扩张中发挥最大价值。

Mammoth 组建了专门团队，跟踪在社交媒体或亚马逊等平台上崭露头角的新品牌。潜在收购标的往往同时受到传统消费品公司、风险投资和私募股权机构的关注。对创始人而言，Mammoth 将自己定位为既提供基础设施支持、又保留品牌独立性的所有者，帮助其进入 Target 等大型零售商，并希望创始人和管理团队长期留任。Katz-Mayfield 将这种定位形容为“有点像‘金发姑娘’”。

他表示，公司未来品牌组合扩张将主要通过并购实现，“一年一到两笔交易是合适节奏”，并预计未来三到四年内，Mammoth 旗下品牌数量将达到八到十个。

与此同时，现有品牌的产品创新仍在推进。例如，Harry's 正在扩展男士护肤产品线。Katz-Mayfield 称，这些品牌“仍处于早期阶段”，拥有“巨大潜力”。

Mammoth 继续坚持先在线上推出新品的做法，约半数营收仍来自线上销售。Raider 表示，他认为直销仍是“全球打造产品和品牌的最佳渠道”。

对于外界关注的 IPO 进程，两位联合首席执行官态度谨慎。针对彭博关于公司可能在今年上市并已与四家银行接洽的报道，Katz-Mayfield 表示“不知道那个消息从哪儿来的”。他补充称，公司目前盈利状况良好，可以利用部分现金流推进战略，同时“对资本结构持开放态度”，希望未来无论在私募还是公开市场，都能获得执行战略所需的资本支持。