在不少企业中，一个常见场景是：产品开发团队推出了一款备受期待的新应用，客户准备上线，公关团队也在筹备宣传活动。然而，在正式发布前后，项目负责人在内部或外部场合将成果主要归于个人，团队成员的努力和贡献却鲜少被提及或公开认可。

有研究显示，这类“抢夺团队功劳”的做法往往对团队氛围造成明显冲击。团队成员在未获表扬、缺乏成功庆祝和贡献认可的情况下，士气容易明显下滑，进而影响投入度和留任意愿。

在一项数年前开展的调研中，研究者对员工眼中的“坏老板”特征进行了跟踪分析。“抢夺员工工作的功劳”被63%的受访者评为最糟糕的管理行为之一，并被视为促使他们考虑离职的重要原因。

围绕这一现象，相关研究也对“抢功劳”是否有助于管理者晋升进行了探讨。据《福布斯》报道的一项研究，对3,800名经理进行了评估，重点考察他们在“抢夺他人功劳”情境下的管理有效性。结果显示，被认为经常抢功劳的经理，其有效性评价处于第13百分位；而那些被认为会真诚努力将功劳归于团队成员的领导者，则被评为最成功的一类，位于第85百分位。

在面向众多经理和高管开设的领导力课程中，有培训者观察到，争夺聚光灯、独揽功劳的倾向，往往反映出一种以个人绩效为中心的心态。持这种心态的经理更关注个人认可，更在意自身成就以及上级对自己的看法，而非团队整体表现。

有观点指出，要打破“糟糕经理”在组织中的循环，需要在识别和选拔环节更加重视所谓“服务型领导者”。这类领导者更倾向于主动将功劳归于团队成员，为他们创造曝光机会，并在日常管理中表达感谢和认可。

盖洛普的研究显示，定期获得功劳和认可的员工，生产力水平更高，客户忠诚度和满意度评分更好，也更有可能长期留在组织中。相关观察认为，那些被视为“优秀领导者”的管理者，通常拥有较高的团队忠诚度。他们并不刻意追求个人荣耀或公开表彰，而是先肯定团队整体成绩，突出他人成功，然后在适当时机退居幕后，让团队站到前台，从而在追随者中逐步建立起更强的信任和信心。

上述观点由马塞尔·施万特斯提出。本文内容最初发表于Fast Company的姊妹网站Inc.com。Inc.将自身定位为美国企业家的声音，关注并记录在商业领域中敢于冒险、持续创新且高度投入的行动者群体。