在不少企业中，晋升往往被默认等同于走向管理岗位，但管理工作并不适合每一位员工。如何辅导有意从个人贡献者转型为经理的员工，或如何支持刚刚走上管理岗位的新任经理，成为许多组织面临的实际课题。

多位来自不同行业的企业负责人和管理者分享了他们在辅导新任经理时的做法和观察，涉及心态转变、技能重塑以及组织支持等多个方面。

1. 以信任为起点

DLR Group 的 Steven McKay 表示，他在辅导新任经理时首先强调“信任”：既要让对方感受到自己被信任，也要让他们学会信任团队成员。具体做法是把任务交给团队后真正“放手”，接受对方的做法可能与自己不同，但只要能按时、按预算并保证质量，就应给予空间。

他同时强调，同理心和简单直接的支持性提问（例如“我能帮你什么？”）在管理实践中往往能起到重要作用。

2. 从“英雄”到“教练”

MIT Solve 的 Hala Hanna 指出，许多优秀的个人贡献者在成为经理后容易陷入的陷阱，是继续亲自“上手做”，而不是放大团队的整体产出。她认为，这一转变本质上是身份的变化：从“亲自解决问题的人”，转为“创造条件让他人解决问题的人”。

3. 从执行者到“杠杆者”

NU Advisory Partners 的 Meredith Rosenberg 强调，个人贡献者的成功技能与领导岗位所需能力并不相同。她在辅导时，会引导对方从“自己做”转向“通过他人完成”，从执行转向运用“杠杆”。

她的做法包括：先帮助新任经理理清目标和预期结果，再引导他们学会激励他人、认真倾听，并提供直接、透明的反馈，以支持团队成长。这一过程围绕“鼓舞人心、直接、驱动、赋能和敏捷”等原则展开。

4. 采用“创始人/所有者”视角

Figure 的 Michael Tannenbaum 认为，新任经理需要进入类似创始人或所有者的思维模式，从单一的个人视角转向把团队视作实现组织目标的关键载体。同时，他强调，经理仍需紧贴一线工作的实际情况，因为具体工作的细节会直接影响其领导决策和管理效果。

5. “静默领导”，让团队成为主角

Fantasy 的 Peter Smart 将这一转变概括为“完全的心态变化”。在他看来，经理不再是“英雄”，而是通过培养他人来放大影响力，关注的重心从个人表现转向“人”和“结果”，以及如何更快、更聪明、更无畏地达成目标。

他强调的关键做法包括：有效委派、清晰表达意图、诚实反馈以及有纪律的倾听。同时，他指出，优秀经理会清除障碍、提供保护，在“静默领导”的状态下让他人发光。他将此形容为“用教练的杠杆替代亲自做事带来的快感”，并指出如果完全感受不到压力，可能意味着管理方式仍需调整。

6. 不再追求“房间里最聪明的人”

Influencer 的 Ben Jeffries 表示，从个人贡献者到经理，是从“专家”转向“赋能专家”的过程。经理的职责不再是成为“房间里最聪明的人”，而是打造强有力的团队并为其扫清障碍。

他鼓励管理者既要深入理解团队的具体工作，以便具备支持团队的专业信誉，又要在此基础上给予足够的信任和自由。他认为，优秀的经理能够连接不同的资源、人员和可能性，帮助他人发挥最佳表现。

7. 主动“退后一步”

Yerba Madre 的 Emily Kortlang 指出，这一转变是领导力中最具挑战的一步。个人贡献者往往因“亲自完成工作”而获得认可，而经理则必须主动“退后”，这对高绩效者来说并不容易。

她向新任经理提出三条原则：一是停止“救火式”介入；二是聚焦定义结果，而不是规定每一步的做法；三是以团队在没有自己介入时的表现来衡量成功。她认为，领导力不再是“最能干的人”，而是营造一个能倍增整体能力的环境。

8. 建立全新的技能组合

Understood.org 的 Nathan Friedman 指出，高绩效的个人贡献者在其专长领域表现突出，但这并不意味着他们能自然过渡到管理岗位。尤其是首次带团队时，发展一套不同的技能至关重要。

他提到，辅导和指导工作可以帮助新任经理学会有效委派，判断何时应授权团队自主决策，并在全年不同阶段提供有意义的反馈，而不是仅依赖年度评估。

9. 把他人贡献放在首位

P-U-B-L-I-C 的 William H. Dodge 认为，当一个人真正把他人的贡献看得比自己的贡献更重要时，才算真正准备好承担领导职责。

10. 承担团队的“恐惧”

Twilio 的 Khozema Shipchandler 指出，关键的行为变化之一，是领导者要学会承担团队的恐惧和不安。在他看来，不确定性是常态，因此他会提醒经理们：不必假装掌握所有答案，更重要的是成为那只“稳定的手”，认真倾听团队的担忧，并帮助他们看清其中蕴含的真实机会。

11. 先确认：他们是否真的想管理？

GoDigital Music 的 Logan Mulvey 强调，管理并不是“自动晋升”，而是一种完全不同的工作形态。优秀的个人贡献者专注于打磨自身技能，而经理的工作则是帮助他人精通技能。

当有人提出希望晋升为经理时，他会先探讨对方真正的动机：是享受创造本身，还是从辅导他人中获得能量？他指出，经理的成功取决于团队的表现，有人会喜欢这种角色，也有人不会。

对于认真考虑管理岗位的人，他会强调三个基本点：清晰界定成功标准、保持持续沟通，以及克制“亲自解决所有问题”的冲动。他认为，优秀的经理应当创造清晰，而不是频繁“救火”。

12. 激进坦诚与“极致责任感”

Klick Health 的 Leerom Segal 提到，他们向新任经理推荐三项核心原则，其中之一是“激进坦诚”。公司曾邀请领导力教练兼作家 Kim Scott 分享如何在尊重的前提下，与团队成员进行诚实对话，即便在充满挑战的时期也同样适用。

他还强调“极致责任感”的重要性，认为这是打造团结且负责任团队的关键。同时，他提到，采用清晰的升级与问题解决路径，有助于展现批判性思维并建立管理者的信誉。

13. 先了解他们的真实目标

Scribd, Inc. 的 Tony Grimminck 表示，在辅导团队成员转型时，他会先了解对方为何想成为经理。很多人是出于薪酬、地位或“必须向上发展”的观念，但这些并不是判断是否适合管理岗位的有效标准。

他指出，经理所需的能力与顶尖个人贡献者截然不同。对于某些人才，更合适的做法是为其设计一条围绕自身优势和兴趣的高级发展路径，尤其是在高度技术化的岗位上，这类人才可以显著放大业务价值。

14. 通过项目化培训打造“即刻准备好”的人才库

Tactacam 的 Jeff Peel 介绍了公司内部的“领导力加速项目”。该项目旨在培养一批“即刻准备好”晋升至下一层级领导岗位的人才。

参与者在顺利完成项目后，不仅获得结业证书，还会被正式认定为公司人才库中“即刻准备好”的候选人。这一机制为员工提供了清晰、具体且具有激励性的职业路径，从一开始就回答了“下一步是什么”的问题。同时，也帮助公司通过内部晋升来消化领导岗位需求，强化领导梯队建设并降低招聘成本。

15. 先以“领导者”身份思考

Nift 的 Elery Pfeffer 表示，他更倾向于以“领导者”而非“经理”的视角来思考角色定位。在他看来，即便没有直接下属，也可以开始发挥领导作用，而领导的起点是对结果负责。

他认为，只要有人持续推动清晰、问责和结果，无论是否正式管理他人，实际上已经在发挥领导力。当一个人证明自己能够“领导结果”时，往往会随之获得“领导他人”的机会，但在顺序上应是“心态在前，头衔在后”。

16. 管理不是“升职必经之路”

InnerPlant 的 Shely Aronov 表示，她会先确保员工理解：管理的核心是关心和支持员工，而不是职业晋升的唯一通道。她提到，很多人并不真正想管理，但认为为了“往上走”不得不选择管理岗位。

为此，公司专门为个人贡献者设计了职业发展路径，确保员工是出于合适的理由而转向管理岗位，而不是被晋升逻辑“推着走”。

17. 以身作则与“主动性”

Exceptional Women Alliance 的 Larraine Segil 指出，他们通过以身作则来践行和体现组织价值观，并期望所有团队成员如此。她表示，那些在日常工作中展现出主动性的人，会被视为适合晋升到管理岗位的人选，而其他人则可以选择继续在非管理路径上发展。

从多位管理者的经验来看，辅导新任经理不仅涉及技能培训，更关键的是帮助其完成角色和心态的转变，并通过清晰的制度与发展路径，让“是否走向管理”成为基于个人优势和意愿的选择，而非单一的晋升方向。