员工排名制与“政治化”竞争

20世纪80年代，员工排名制度一度被视为先进管理工具。以通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇为代表的做法，是将员工划分为表现最好的20%、中间的70%以及表现最差的10%，并要求末位员工离开公司，以“为新鲜血液腾出空间”。

此类制度后来被多方质疑。相关实践表明，排名并未真正建立起以绩效为导向的机制，反而在不少组织中催生了高度“政治化”的环境。那些最擅长争功、甩锅和结盟的人，往往比真正创造价值的人更容易成为“赢家”。尽管如此，这种做法在不少企业仍然存在。

多位研究者指出，问题并不仅在于竞争本身，而在于竞争如何被组织设计和感知。作家阿曼达·里普利在《高冲突》一书中将“羞辱”形容为“情感的核弹”，认为它往往会引发不断升级的冲突循环，带来更多羞辱和对立。

“羞辱”的象征与持久影响

类似的情绪机制也出现在国家层面。到访华沙的游客往往会首先注意到文化科学宫。这座建筑于1955年建成，是莫斯科“七姐妹”建筑的复制版本，被视为苏联领导人斯大林强加给波兰的“礼物”，长期被看作苏联统治的象征。

在1997年，文化科学宫仍然主宰着华沙天际线。其高耸塔楼被形容为类似J.R.R.托尔金《指环王》中索伦的“黑暗塔”，不仅是首都中心的一座外来建筑，更像是一只“全视之眼”，不断提醒波兰人，他们的生活并不完全由自己掌控。这一物理存在，被视为里普利所说“羞辱”的具象化符号。

外界普遍将波兰“团结工会”运动视为劳工对抗共产主义的经济与政治斗争，但有观点指出，更深层的怨恨也体现在文化科学宫所代表的那种“被他国完全征服”的感受。许多波兰人从未真正接受苏联的统治，这种强烈的伤害感推动了他们对变革的渴望。

相关论述将这种深刻的道德伤害与古希腊语中的“thymos”联系起来，指的是一种对认可的强烈需求，会促使人们采取行动。尽管如今文化科学宫已被周围现代商业摩天楼部分遮蔽，但有关羞辱和复仇的记忆，被认为仍深刻影响着国家集体心理。

文章指出，同样的动力机制也常出现在企业和组织内部。

IBM的转向：从内斗到协作

1993年，路·格斯特纳接任IBM首席执行官时，这家企业已濒临破产。他注意到，公司内部存在大量强化内部竞争的“仪式”。各业务部门之间并非协同服务客户，而是相互掣肘：囤积信息、争夺主导权，试图在内部博弈中取胜。

格斯特纳在回忆录《谁说大象不能跳舞》中写道，大量员工将时间花在围绕内部转移定价条款的争论和管理上，而不是推动产品无缝交付给客户。组织各层级重复设置岗位，是因为管理者缺乏对跨部门同事的信任。跨部门决策会议人员众多，原因在于每个人都认为必须亲自到场“保护自己的地盘”。

格斯特纳的一位核心助手欧文·瓦拉多斯基-伯杰回忆称，IBM“失去了对价值观的关注”。公司一向强调竞争力，但竞争逐渐转向内部，员工更关注在公司内部取胜，而不是在市场上战胜对手。格斯特纳随后叫停了这类行为，并解雇了一批以内部斗争著称的高管。

推动高管离职在任何组织中都并不容易。这些人通常勤奋、有抱负且能力出众，这也是他们能进入高层的原因。但文章指出，要改变组织文化、建立协作环境，有时必须处理那些虽然业绩亮眼却破坏合作氛围的管理者。

通过将以竞争和羞辱为特征的文化，转变为强调尊重与团队合作的文化，格斯特纳被认为推动了企业史上规模较大的转型之一。到20世纪90年代末，IBM重新恢复活力，并持续保持盈利。

从对抗到合作：企业与环保组织的关系

文章还提到企业与非政府组织之间的互动。绿色和平组织成立于20世纪60年代末，由环保活动人士创建，以攀爬大本钟、里约热内卢基督像等高调行动闻名，并与多位国际流行音乐明星合作，将环保议题推向公众视野。与绿色和平发生冲突，常被认为可能对企业股价造成压力。

在《净正向》一书中，保罗·波尔曼和安德鲁·温斯顿描述了企业与非政府组织合作的另一种路径。波尔曼担任联合利华首席执行官期间，曾主动与绿色和平及其他环保组织建立关系。作者写道，这种高度透明的做法帮助联合利华积累了“信任储备”，在出现问题时，外界更倾向于给予其“疑点利益”。

文章作者回顾在20世纪90年代和21世纪初于东欧新兴市场工作的经历时指出，在当地经商时难免会与“不讨喜”的对手或伙伴打交道。那些将对方视为“敌人”的企业往往表现不佳，而选择尊重对方、按诚实商业伙伴对待的企业，通常能获得更公平的对待。

文章认为，这种做法有助于打破“羞辱循环”。关键不在于围绕冲突本身展开博弈，而在于先寻找共同的价值基础。一旦建立起基本的信任和尊重，分歧就更有可能转化为建设性的讨论，而非破坏性的对抗，从而将潜在冲突转变为协作机会。

Netflix与百视达：被感知的羞辱

文章还援引了流媒体企业早期的一段经历。2000年初，Netflix创始人里德·哈斯廷斯和马克·兰道夫曾飞往达拉斯，与百视达高管会面。

前百视达首席执行官约翰·安蒂奥科在接受采访时表示，他对这次会面印象模糊，并坚称自己因日程冲突未正式参加会议，只是顺道短暂露面。而Netflix创始人的回忆不同。他们称安蒂奥科不仅出席了会面，还在听到Netflix提出以5000万美元价格被百视达收购的建议时大笑。

哈斯廷斯在《无规则规则》中写道，当晚他躺在床上闭上眼睛时，脑海中浮现的是“六万名百视达员工嘲笑我们提议”的画面。文章作者认为，从现有信息看，安蒂奥科的说法更为可信，但这并非关键。对Netflix团队而言，被拒绝和被嘲笑的感受是真实存在的。

在当时，Netflix仍在艰难求生，试图通过被收购来获得出路。被行业巨头拒绝并感到受辱，被认为是推动其重新发明业务模式、坚持独立发展并最终成长为行业巨头的重要心理动力之一。

领导者如何避免“将对手变成武器”

文章指出，当竞争演变为“支配意志”时，羞辱对手并不意味着真正战胜了他们，反而可能激励对方变得更具威胁性。在这种情况下，领导者有可能在不经意间“制造出最危险的竞争对手”，为未来的冲突埋下伏笔。

作者认为，领导者需要警惕这种“羞辱循环”，并主动设计机制，使尊重在组织中变得可见且可重复。对认可的渴望被视为一种基本人类需求，如果无法通过建设性方式得到满足，往往会以破坏性形式表现出来。

文章总结称，在企业内部管理、对外合作以及处理竞争关系时，将关注点从羞辱和内斗转向尊重与协作，有助于降低冲突升级的风险，避免无意中“把竞争对手变成武器”。