“创始人模式”通常被描述为高速运转、强控制力和高强度亲力亲为的领导方式。在企业早期，这一模式往往被视为推动业务起步和快速试错的关键。但随着公司成长，这种模式是否具有长期可持续性，正引发越来越多讨论。多位创始人、投资人和管理专家在接受采访时，从不同角度给出了各自的观察与实践经验。

为战略清晰腾出空间

有执行教练指出，在公司初创阶段，“快”往往是一种优势：创始人通过高频决策和密集行动推动产品迭代和业务落地。然而，当速度和忙碌逐渐取代思考空间时，问题开始显现。

在她与多家创业公司合作的过程中，不少创始人几乎整日处于会议、决策和救火状态，看似高效，却缺乏时间思考更深层的战略问题，容易将“活动”误认为“进展”。

一位她辅导的CEO曾长期被投资人沟通、合作伙伴矛盾、运营细节和日常决策占满日程，压力已影响睡眠和家庭生活。调整的关键并非再多做一些事，而是在日程中为思考和战略保留“保护时间”。在刻意留出这部分空间后，该CEO得以系统处理长期悬而未决的合作伙伴问题，将日常小决策交给团队，自己重新聚焦于战略、投资者关系和公司方向。其本人表示，此后“看得比以往任何时候都清楚”。

这位教练认为，在当前环境下，能够持续发挥影响力的领导者，往往是那些有意识在高强度领导中加入“停顿”的人，通过为清晰、对齐和决策预留空间，提升整体效能。

有意识“换挡”，而非长期“拉满”

Wayfindr联合创始人Nick Bartlett将“创始人模式”比作一个可调节的旋钮，而非固定档位。他认为，多数问题出在创始人长期将强度维持在最高档，却没有随着业务阶段变化而“换挡”。

在他看来，早期缺乏基础设施和流程，创始人必须快速行动、广泛介入，并在一定程度上以数量优先于质量，这是“生存逻辑”。但当公司进入中期，重点应转向搭建流程、配置合适岗位和稳定关系，这一阶段看似“放慢”，实则是在为后续更高速度打基础。

Bartlett提到，他与一位外交领域客户合作的经历显示，过早在未稳定基础的情况下急于推进下一阶段，曾导致关系受损，最终不得不回头重建信任，之后才得以继续在东南亚及以色列和欧洲市场扩张。

他还指出，在人工智能快速重塑业务的背景下，一味用更高强度回应变化，只会在缺乏结构的情况下放大既有混乱。当前更具优势的公司，是那些在速度之外，具备足够“控制力”和自觉节奏的企业。

在“创始人模式”和“CEO模式”之间切换

Unicorn Labs创始人Fahd Alhattab认为，“纯粹的创始人模式”本身不可持续，关键在于创始人能否在“创始人模式”和“CEO模式”之间灵活切换。

他指出，早期需要创始人作为“极端通才”深入一线，频繁试验、直面客户并设定节奏，这种强度有助于寻找产品市场契合。但长期停留在这一模式，会带来一个隐性代价：缺乏在创始人精力下降或生活发生变化时仍能运转的系统。

在他观察中，表现最好的创始人CEO，会有意识在两种模式间切换：在需要时重新进入创始人模式，深入产品和细节；在其他阶段则退到更高层，聚焦战略、人才和系统建设。他以Airbnb联合创始人Brian Chesky为例，后者曾公开谈到过度偏向“CEO模式”导致产品“失去灵魂”，随后又重新回到更贴近产品的状态。

Alhattab将创始人与CEO的角色分别比作“艺术家”和“造机器的人”，并指出，问题不在于哪一种更好，而在于创始人是否只停留在单一档位。

从“任何销售都要”到坚持价格纪律

在收入管理方面，德克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院教员Joe Sagrilla认为，“创始人模式”在销售上的一个典型特征，是对几乎所有收入机会说“是”。在早期，这种“没有坏销售”的心态有助于快速积累现金流和客户基础。

但他在担任一家技术实施初创公司首席战略官、并在五年内推动公司实现十倍增长的过程中发现，缺乏价格纪律会严重压缩利润率。具体表现包括：客户主导合同条款、接受难以履行的项目范围，以及销售团队因追求速度而忽视谈判和结构化定价。

他表示，真正的转折点在于公司开始主动放弃无利可图的交易、解约不良客户，并系统性建设定价能力。与“创始人模式”强调的“快速追逐每个机会”不同，可持续增长更强调“放慢脚步，去规模化已经建立的业务”。

引入“所有权文化”，减轻个人意志色彩

人才咨询机构Talent Centric Designs合伙人Angela Heyroth指出，“创始人模式”文化通常高能量、高影响力且节奏极快，依赖强烈紧迫感和对产品或关键创新的高度聚焦。这种环境既令人兴奋，也容易令人疲惫。

她表示，创始人往往对每一次成功投入强烈个人情感，并期望员工匹配同等强度，容易模糊奉献与过劳的界限。她提到，曾因“只”每周工作约60小时而被创始人批评“不够在乎”，认为这类经历在此类公司并不罕见。

在她看来，从“创始人模式”走向更可持续的组织形态，关键在于引入“所有权文化”：在保持能量和责任感的同时，增加信任、清晰和对专业的尊重。在这种文化下，员工努力工作是出于对成果的自豪，而非单纯压力驱动。

她观察到，这一转变通常发生在公司规模足以聘请首位人力资源负责人的阶段。一位被充分信任的人力资源领导者，会通过建立心理安全、明确期望和制度框架，帮助公司在保留原有能量的基础上实现扩张。她认为，当创始人愿意退后一步，将关键领域交给专业管理者，并从单一关注产品成功转向关注员工成功时，企业才真正从“创始人模式”走向成熟。

保持贴近产品和市场

AltaIR Capital创始人兼管理合伙人Igor Ryabenkiy则从投资人视角强调，“长期保持创始人模式”对初创公司成功的重要性。他表示，自己主要投资团队，并倾向于让创始团队尽可能长时间保持“创始人模式”，而“管理者模式”通常在公司更成熟时才出现。

他认为，强有力的创始人能够快速调整方向、重新定义产品市场契合并灵活修正战略。他提到，Miro、Deel、PandaDoc、Babylist和Eight Sleep等公司，均在创始人高度参与的模式下运作：行动迅速，同时保持清晰方向。

以Miro为例，他指出，创始人Andrey Khusid自公司早期起就深度参与战略和产品愿景，并在公司扩张至1600多名员工后，仍亲自参与产品方向制定、下一步重点选择、与主要客户沟通以及关键招聘决策。这种持续的创始人领导力，被认为有助于公司在扩张过程中保持一致性。

相反，他也观察到，当创始人过早退后，将愿景交给职业经理人时，企业往往出现增长放缓、产品迭代减速、战略模糊和文化弱化等问题。他提到，一家建筑行业初创公司在获得大量早期融资后，将控制权交给受雇管理层，不久便失去动力且未能恢复。

在他看来，“创始人模式”并不意味着更长工时或对每项任务的微观管理，而是要求创始人始终清楚公司要去向何处，并保持足够贴近产品、团队和市场，以持续引导公司前进。

警惕人为制造的紧迫感

FatLab Web Support创始人Shane Larrabee认为，“创始人模式”在时间和健康层面长期不可持续。他表示，在初创公司环境中，这种高强度状态或许可以维持一到两年，但最终会以明显方式表现出来。

他指出，倦怠的迹象很难对团队、客户或潜在合作伙伴隐瞒，行业内经验丰富的人往往能察觉，并对创始人是否有能力兑现承诺产生疑虑。

Larrabee回忆，自己在经营网络代理公司期间，曾长期对所有项目说“是”，低估工期，导致客户堆积和冲突频发，最终因健康问题被迫调整。他在实践中发现，多数客户的“紧迫感”并非源于真实外部事件，而是内部主观期望；创始人若以过度忙碌回应，往往会形成恶性循环。

他表示，真正的转折点在于学会并敢于说“不”，这一点在其个人经历中出现得“比理想情况晚了大约十年”。

用休息和系统对冲“拼搏文化”

Iconoclast Innovations首席创新官Sarah Smith指出，许多创始人接受了“拼搏文化”的叙事，即通过持续运动、多重收入流和极致效率来最大化每一天的产出，尤其是在一边全职工作一边打造副业时。

她认为，这种模式是“高效的倦怠和抑郁配方”，难以长期维持。她提到，不少创始人和创业者反映，真正有价值的想法往往出现在远离工作场景的时刻，例如洗澡、与朋友交谈、陪伴家人或运动课程中。

在自身实践中，她尝试通过系统建设，以较少投入获得更大影响。例如，采用内容批量创作和多渠道分发，而非每日即兴输出；通过OKR聚焦季度和年度目标；利用自动化工具将下载资料或订阅通讯的用户自动纳入营销列表；通过集成工具将会议记录自动整理至知识库并按优先级分类任务；同时组建团队帮助检验想法并提醒潜在倦怠信号。

她认为，这类系统可以减轻持续“在线创造”和“持续运动”的压力，为休息和思考留出空间。

从“所有答案都在创始人”到“搭建不依赖个人的团队”

MTD Training创始人兼CEO Sean McPheat表示，“创始人模式”之所以常被质疑，很大程度上源于人们将“强度”与“混乱”混为一谈。

他回顾自己在2001年创办公司时的经历，认为早期创始人身兼销售、交付、问题解决等多重角色是常态，这一阶段的高强度更多体现为“激情驱动”，能够为团队和客户带来动力。

但他也指出，当公司成长后，若所有决策和问题仍集中在创始人一人身上，创始人就会成为瓶颈，企业难以扩展。他在公司发展过程中逐步意识到，若所有答案都必须来自自己，业务将无法持续增长，因此开始从“亲自做所有事”转向“搭建一个不依赖自己的团队”。

在他看来，“最优秀的创始人”会在保持能量的同时，逐步减少对一切的直接控制，最终通过“替代自己”来真正实现规模化。

同时把握愿景与细节

Wilbur Labs联合创始人David Kolodny表示，对他和联合创始人而言，“创始人模式”并非新概念，而是创业工作的基本状态。他认为，创业是“寸土必争”的过程，创始人的首要职责是确保公司成功，而这在很大程度上要求其深入细节。

他指出，企业文化、产品正确性和关键后续工作等领域难以完全委托他人，除非是极少数“意外成功”的情况。与此同时，他认为，外界对有效领导的理解存在偏差，常将领导者简单划分为“大局愿景者”或“细节执行者”，而他在实践中看到的最佳领导者往往兼具两者。

在人工智能快速发展背景下，他认为这一点尤为重要：一方面需要强有力的高层战略思维，另一方面在自动化和AI落地过程中，仍需对质量和执行细节进行严格把控，以确保产品真正解决客户问题。他指出，随着构建产品的门槛降低，错误和“粗制滥造”的代价反而更高，细节的重要性进一步上升。

保持高度亲力亲为以应对环境变化

Belkins联合创始人兼首席增长官Michael Maximoff则认为，在当前环境下，“创始人模式”不再只是早期阶段的状态，而更像是一种长期常态。

他表示，自己在过去10年经营公司过程中，第一年所需的速度、控制和强度，如今仍然必要，只是挑战类型发生了变化：从“活下来”转向在AI冲击和行业颠覆中保持竞争力。他认为，如果创始人此时选择退后，完全依赖传统企业流程，如漫长的规划、预测和人力资源周期，在快速变化的市场中将面临被淘汰风险。

以B2B营销为例，他提到，搜索算法调整、邮件送达率变化、社交平台外展限制以及客户期望转变，都要求企业快速调整策略和执行方式。在他看来，若创始人不亲自参与日常执行并快速修正路径，将难以及时交付服务并留住客户。

何时由“创始人”转向“管理者”

Sun Acquisitions管理合伙人Domenic Rinaldi曾领导风险投资支持的初创公司，也运营过成熟企业。他认为，“创始人模式”是早期公司的重要阶段，创始人带来的激情和能量往往难以由职业经理人复制，对塑造组织文化和激励团队具有独特作用。

但他同时指出，使创始人成为早期最佳领导者的特质，在业务复杂度和规模提升后，也可能成为阻碍。除非创始人具备管理大型企业的经验，否则在公司进入成长和成熟阶段后，许多所需技能对其而言将是挑战。

在他看来，何时从“创始人模式”转向更偏“管理者模式”，应由顾问委员会综合判断，并需要创始人具备足够自觉，在公司长远利益需要时主动退居二线或引入有能力的管理团队。

从多位受访者的观点来看，“创始人模式”在企业早期普遍被认为具有不可替代的价值，但其长期可持续性取决于创始人能否在不同发展阶段调整角色：一方面保持对愿景、产品和市场的贴近，另一方面逐步构建系统、授权团队，并在必要时将部分领导权交给专业管理者。