全球职场正处于高度不确定时期。从新冠疫情到地缘政治冲突，从经济波动到人工智能的快速发展，多重因素叠加，使雇主和员工面临前所未有的局面。有观点形容，如今即便出现极端意外事件，也难以再引发广泛惊讶，凸显外部环境的持续动荡。

普华永道的一份报告显示，89%的企业在近年来经历了多次重大挑战。报告指向的结论是，企业所处环境已从偶发性危机，转变为更为常态化的动荡。当动荡罕见且持续时间有限时，企业往往可以依靠既有的稳定性和韧性，维持生产力直至危机结束。但在当前情形下，挑战呈现普遍性和持续性，缺乏明确的“终点”，传统意义上的“照常营业”（business as usual）难以继续作为主要应对方式。

领导者面临的不确定性

在这种背景下，企业管理层的压力显著上升。根据一项针对2026年的调查，超过70%的首席执行官表示，他们对应优先处理哪些挑战并无把握；近一半受访者认为自身知识和技能难以跟上变化速度，约40%承认因此感到焦虑增加。

报道指出，一些领导者虽然意识到当前并非“正常时期”，但出于不想增加团队担忧的考虑，仍选择对外维持“一切如常”的姿态。然而，员工同样可以通过新闻和行业信息了解外部环境变化。如果管理层在明显动荡的环境中仍刻意淡化不确定性，却又未能提供清晰的应对思路，容易被解读为缺乏方向感和应对能力，这与员工在困难时期对“可信赖领导”的期待存在落差。

传统“硬性”应对方式的局限

在压力加剧时，一些企业倾向采取以效率和成本为核心的“硬性”措施，例如裁员、单一强调生产力和利润等。相关观点认为，这类做法在短期内可能缓解部分财务压力，但同时会加重员工本已存在的焦虑和不安全感，难以支撑长期表现，甚至可能在短期内加速团队士气和产出的下滑。

当前，不少员工在个人生活中也面临与宏观环境相关的压力，包括担心人工智能取代岗位、生活成本上升等。如果员工感到自己“随时可以被替代”，并认为企业仅将其视为可消耗资源，则出现消极应对、主动离职或生产力下降的情况并不意外。

在此背景下，有观点认为，当前环境正在强化同理心在领导力中的重要性。关怀和同情被视为营造心理安全感、增强忠诚度的关键因素，有助于减轻员工对外部不确定性的心理负担，使其更专注于工作任务。

同理心领导的几项实践方向

相关建议指出，领导者在应对持续动荡时，可从以下几个方面着手，将同理心融入管理实践：

关注个人层面的影响

许多影响企业运营的问题，同样会在个人层面影响员工。部分员工在压力高企时，可能连按时到岗都感到吃力，更难以保持高强度专注。此时，简单将表现波动视为“绩效问题”并采取淘汰措施，可能进一步削弱团队稳定性。

建议做法包括：倾听员工面临的具体困难，承认其处境的复杂性，并在制度允许范围内提供支持。当员工相信短期状态起伏不会立即导致失业风险时，更有可能在压力中逐步恢复状态并维持生产力。

提前且频繁沟通

在不确定环境中，信息真空容易放大焦虑。如果管理层长期保持沉默，员工可能以最悲观的假设填补空白，例如联想到裁员计划或资金紧张等情形。

即便管理层尚未掌握全部信息，仍被建议尽早分享已知情况和初步应对思路，说明哪些问题仍在评估之中。相对透明的沟通有助于缓解恐惧情绪，帮助团队维持基本专注度。

从“产出”转向“精力”管理

在高度不确定时期，整体生产力出现一定程度的下降被视为可预期现象。若在持续高压环境下仍维持“完全正常”的产出水平，反而可能意味着部分员工在透支精力、压抑真实状态。

有观点建议，领导者应在关注业绩指标的同时，留意情绪、社交互动和精力水平等信号，而非被动等待员工主动求助。具体做法包括：鼓励休息、以额外假期奖励阶段性成果、维持团队非正式交流活动等，即便在整体情绪低迷时也尽量保留这些机制。

强化韧性与适应力

在组织层面，帮助员工学习如何应对困难，被视为一种“长期友好”的管理方式。一些企业鼓励员工进行原型设计、尝试新工具、探索超出既有岗位描述的创意想法，并将失败视为学习过程的一部分。

相关观点强调，将失败视作“重新尝试的机会”而非“时间浪费”，有助于提升团队在不确定环境中的适应力和心理韧性。

将“以人为本”置于优先位置

在持续动荡时期，领导者难以单凭个人力量应对全部挑战，更依赖团队的共同投入和承诺。有分析指出，如果员工长期被置于次要位置，难以形成在困难时期所需的忠诚和凝聚力。

安永的一项研究显示，86%的员工认为，富有同理心的领导有助于提升团队士气，85%的受访者表示，这类领导风格能够提高个人生产力。相对而言，在被视为缺乏同理心的组织中，超过一半的员工表示将在未来六个月内寻找新工作，这可能进一步放大企业所面临的动荡。

研究和相关观点同时指出，当员工需要处理工作之外的生活压力时，短期业绩可能出现波动。但从时间维度看，外部困难终将缓解。当前阶段领导者展现的支持和信任，被认为有助于在未来形成更具韧性、更稳定且对组织保持忠诚的团队。