我们已经逐渐习惯于在企业管理中人为拆分本应一体的问题：将领导力与管理分开，将愿景与执行分开，其中影响最深的一种拆分，是把“文化”与“战略”视为两条互不相干的轨道。

在不少公司里，这种割裂随处可见。管理层在全员大会上提出宏大的未来蓝图，例如“让产品和服务更民主化”“打造鼓励员工承担明智风险的环境”等，而企业文化的建设则被交由人力资源部门单独推进，业务战略则按自己的节奏独立展开。结果是，员工不得不在领导者公开宣示的目标与组织日常运作方式之间的落差中摸索前行。

这种落差并非中性，它会制造本可避免的摩擦。当员工试图践行组织口头上强调、但在制度和流程中并未真正落地的价值观时，这种阻力尤为明显。

根据 Built In 发布的《2024文化报告》，74%的员工在感到企业文化与自身不匹配时会出现动力不足的情况，61%的受访者表示，即便没有大幅加薪，也愿意为更契合自身价值观的文化环境而选择离职。报告所呈现的信息是：文化与战略的不一致，会带来实实在在的成本。

价值观需要被“结构化”

更深层的代价体现在结构层面。当企业高层公开宣称某些价值观，却既未清晰界定其含义，也未将其嵌入运营模式时，组织内部的摩擦就会不断累积。

例如：

• 企业强调“重视责任感”，但内部并没有对“负责任”的具体行为形成共同理解；
• 口头上提出“家庭优先”，却仍然默认员工在下班后需要随时响应工作；
• 强调“成为好伙伴”很重要，但激励机制却不利于那些为了建立信任而延长销售周期的员工。

这类现象并不必然意味着领导层存在刻意不一致，而更多反映出一种商业现实：在实际运作中，那些未被明说、却在制度和激励中反复强化的“隐性价值观”，往往会压倒写在手册上的“显性价值观”。

当管理层没有如实面对“什么才是真正重要的”，员工就不得不花费额外精力去揣摩隐藏规则，而不是专注于自身职责本身。

在这种情况下，解决问题的关键不在于更具煽动性的口号，而在于更清晰的定义和更有结构的落实方式。

目前，一些进展较快的组织并不是那些在墙上张贴大量励志标语、罗列冗长价值观清单的公司，而是那些愿意将价值观转化为具体制度和行为标准的公司。

B 型企业运动的扩张被视为这一趋势的一个例证。相关数据显示，自2020年以来，B 型企业数量增长超过一倍，目前在103个国家共有10,394家获得认证的公司。参与其中的企业管理者正在实践一个简单但影响深远的判断：当文化被视为战略的一部分时，企业绩效会呈现复合式提升。

德勤在《2025全球人力资本趋势》报告中指出，拥有积极企业文化的公司，其创新能力高出30%，员工留存率提升40%。麦肯锡的分析则显示，文化健康的公司，其业绩优于文化不健康公司的可能性高出三倍。

这些企业的共同点并非在于价值观“更高尚”，而在于表达更精准、可操作性更强。它们往往选择更少但更清晰的价值观，并将其转化为可执行的标准，同时以与要求员工同样严格的方式约束管理层自身。

对多数组织而言，一个被忽视的前提是：无论是否被刻意设计，每个组织都已经有了自己的文化。真正的问题在于，这种文化是支撑战略，还是与战略相互抵消。

文化需要在日常决策中“看得见”

如果企业希望减少本可避免的摩擦，以及由此带来的倦怠、困惑和人员流失，文化就不能停留在员工手册中的抽象表述，而需要在日常运作中被具体体现。

这包括：

• 招聘标准是否与企业宣称的价值观一致；
• 晋升与评估是否将文化相关行为纳入考量；
• 会议的组织方式和沟通规范是否反映企业所强调的原则；
• 资源分配是否向与价值观一致的项目和行为倾斜；
• 日常管理决策是否传递出“真正重要的是什么”。

在不少公司，这类工作往往被视为“额外负担”，因此被交由人力资源部门以项目或活动的形式推进。但相关实践表明，文化并非附加任务，而是工作本身的一部分。

从组织运行角度看，问题并不在于“价值观不够多”，而在于“现有价值观是否足够真实、足够一致”。当企业的公开表述、管理行为与制度设计能够相互匹配时，组织内部的紧张感会有所缓解，员工不再需要在“说的”和“做的”之间反复试探，团队的执行动力也更容易恢复。

在这一过程中，一致性不仅是对领导层的要求，也被视为对整个组织的一种“减负”——对管理者、员工以及企业整体皆是如此。

当文化被视为战略的一部分并在运营中得到体现时，管理层不再需要单纯依靠“推动”来推进战略，而是通过营造相应的文化环境，让文化本身成为战略得以实施的持续动力。

（文中观点来自 CLARA 首席执行官 Natasha Nuytten 的相关表述。）