接近成交的12亿美元收购案

数年前，时年34岁的Airwallex联合创始人兼首席执行官张璐（Jack Zhang）曾一度接近将公司出售给Stripe。彼时，Airwallex成立约三年半，年化收入约为200万美元。Stripe提出的收购报价为12亿美元，对应的收入倍数接近600倍。

据张璐回忆，他当时受红杉资本合伙人Michael Moritz邀请，在对方位于硅谷、可眺望金门大桥的住宅中讨论这笔交易。Moritz当时认为，Stripe联合创始人Patrick Collison是一位“划时代的创始人”，并判断这笔收购将“复利”成非凡成就。

在旧金山徘徊了两周后，张璐一度口头同意了这笔交易，随后飞行近8000英里返回墨尔本。最终，他与团队选择放弃出售。

放弃出售的原因

张璐表示，促使他改变主意的，是对自身动机和公司愿景的重新审视。他提到，创业三年半时，Airwallex在2018年的业务增速达到100倍，他认为自己“才刚刚尝到创业的滋味”。

在四位联合创始人中，有两位投票反对出售，这一内部意见也影响了最终决定。张璐称，最关键的参考是办公室白板上写下的公司愿景——打造一套金融基础设施，让任何企业都能像本地公司一样在全球任何地方运营。这一愿景当时尚未实现。

从结果看，这一选择显著改变了公司轨迹。Airwallex目前称其年化收入已超过13亿美元，年增长率约85%，年化处理交易额接近3000亿美元。

创业者背景与业务起点

张璐出生于中国东北的港口城市青岛，15岁时独自赴墨尔本求学，初到当地时几乎不会英语，并寄宿在寄宿家庭。据《澳大利亚金融评论》报道，在家庭破产后，他同时打过四份工以完成墨尔本大学计算机科学学位，包括调酒、洗碗、在加油站夜班以及假期在农场采摘柠檬，他将后者形容为“做过的最艰难的工作”。

毕业后，他在澳大利亚一家投资银行前台从事交易代码开发多年，收入稳定，但他表示从未感到“深刻满足”。在创立Airwallex之前，他曾尝试过约10个项目，包括14岁时创办杂志、房地产开发、澳洲向亚洲出口葡萄酒和橄榄油的进出口业务、反向纺织品贸易以及汉堡连锁店等。

Airwallex的构想源于他在墨尔本经营咖啡馆的经历。当时，他与联合创始人Max Li在向巴西、印尼和危地马拉的咖啡豆供应商付款时，频繁遭遇跨境支付受阻：款项被美国中介银行因执行OFAC制裁规则而冻结、标记，甚至在数周后才被退回。这促使张璐开始系统研究代理银行体系、SWIFT网络，并思考如何搭建自有的全球资金流动网络。

牌照布局与基础设施策略

这一思路后来演变为Airwallex的核心战略：通过自建基础设施掌控跨境资金流动。公司目前持有近90个金融牌照，覆盖约50个市场。张璐估计，Stripe持有的牌照数量大致为其一半。

获取这些牌照耗时颇长。他举例称，仅在日本取得相关牌照就花费了七年时间。在部分新兴市场，由于央行已不再发放某些牌照，Airwallex选择收购持牌但业务停滞的空壳公司，再对其底层技术进行重构。

张璐表示，在部分市场，与央行对接的技术和合规要求极为严格，“不能靠感觉去对接墨西哥央行”，例如在接入某些央行系统前，需要通过生物识别扫描进入“安全室”。

这些牌照在业务模式上带来差异。以日本为例，他称，Stripe和Square可以处理支付，但必须立即将资金结算至商户银行账户；而Airwallex凭借资金转移运营商牌照，可以将资金留存在自身体系内，使客户在平台内开设账户、发行卡片并进行消费，资金无需离开平台。

在外汇成本方面，张璐举例称，美国商户若通过Airwallex以澳元结算交易，可避免将资金换回美元时通常需支付给处理机构的2%至3%转换费，并可直接使用本地货币余额支付当地供应商、发放工资及支付数字营销费用，按银行间汇率结算。

他认为，这种“慢工出细活”的基础设施建设本身构成竞争壁垒。Airwallex用了约六年半时间才实现1亿美元年经常性收入，但随后仅用三年多时间就突破10亿美元。他将竞争逻辑概括为“拥有基础设施”与“依赖他人”的根本区别，认为若不掌控端到端支付流程，一旦出现问题难以获取底层数据向客户解释，也难以在他人架构上顺利扩展新产品，“建立在他人基础设施之上根本不可扩展”。

与Stripe的业务重叠加深

长期以来，Airwallex与Stripe在地域和客户类型上相对错位。Airwallex的主要客户集中在澳大利亚和东南亚，核心买家通常是首席财务官办公室、财务总监及财务团队；Stripe则以美国开发者为主要用户群体，常被新创公司视为默认支付方案。

据张璐介绍，超过90%的Airwallex客户首先使用的是企业账户产品，随后才逐步采用支付和支出管理功能；超过一半客户会同时使用多种产品。

随着Stripe加速国际化布局，Airwallex也首次有计划地进入美国市场，双方在客户和场景上的重叠开始增加。这使两家公司从此前的“各自为战”，逐步转向在多个市场的直接竞争。

品牌与资本层面的对比

张璐认为，Airwallex在品牌认知上仍面临差距。他提到，Stripe作为硅谷“宠儿”，其私有股权已在科技行业造就大量财富，而Airwallex需要在工程师和开发者群体中提升知名度，而不仅仅局限于财务团队，使创业者在做技术选型时能本能地想到Airwallex。他表示，“我们的品牌还没达到那个高度，这是一场更难赢的竞争”。

在股权结构方面，部分投资机构同时持有两家公司股份。红杉资本早期通过当时的红杉资本中国投资了Airwallex，后者现已独立并更名为鸿山，仍是Airwallex的重要股东之一。Greenoaks Capital则同时投资了Stripe和Airwallex。

对于这种股权重叠可能带来的尴尬，张璐表示并不在意，认为投资者是在押注一个足够大的市场。

估值方面，Stripe在今年2月的一次要约收购中估值为1590亿美元，较一年前上涨74%，2025年处理的支付总额为1.9万亿美元。Airwallex在去年12月的估值为80亿美元，约为Stripe的二十分之一。

张璐称，从支付规模看，Stripe的支付量约为Airwallex的6倍，而非估值倍数所反映的20倍。按其披露的85%年增长率计算，Airwallex预计明年收入将达到20亿美元，其收入增速目前快于估值差距的缩小速度。

他表示，市场是否会重新评估这一差距仍有待观察。按照他的说法，Airwallex距离首次公开募股至少还有三到五年时间，届时相关问题将不得不在公开市场上接受检验。

未来目标与与Stripe的“距离竞争”

在公司规划方面，张璐称，Airwallex的长期目标包括到2030年服务客户数量达到100万家，年收入达到200亿美元，并将单个客户的平均年收入从目前约1.2万至1.3万美元提升至约2万美元。

他还提到，公司正在推出一套由人工智能驱动的自主金融产品，不仅展示数据，还能代表客户执行交易。他认为，覆盖整个企业财务堆栈、长达十年的金融数据训练集，将构成难以在短期内被复制的优势。

至于与Stripe的直接关系，双方目前仍保持一定距离。张璐表示，他与Collison从未成为朋友，但在几年前的合并谈判期间关系“友好”。去年，两人都出席了Greenoaks Capital的年度聚会，但并未交谈。

在外界看来，Airwallex能否凭借自身基础设施和产品布局进一步蚕食Stripe的市场份额仍有待时间检验。