在餐饮科技公司 sunday，完成一次真实的餐厅轮班是所有员工正式入职前的必经环节。公司联合创始人兼 CEO 表示，从工程师到财务团队，每个人都必须系上围裙，负责点单、上菜，并亲身经历顾客结账时常见的 15 分钟等待过程——而这正是公司产品试图消除的痛点。

这位 CEO 称，这项要求在其他科技高管中常引发疑惑，不少人最初以为这只是“跟班学习”。但他强调，员工并非只是旁观，而是要完整承担一名服务员的工作职责。他将这一做法形容为“极端”，同时认为这是公司做出的“最明智商业决策之一”。

“远程颠覆”难以适用于餐饮业

这位在科技行业工作逾 25 年的 CEO 曾在欧洲打造电商独角兽，之后共同创立 sunday。他表示，在此前的职业经历中，常见到工程师为自己从未亲身经历过的问题设计解决方案，也见过产品团队围绕只存在于线框图中的餐厅流程展开讨论。结果往往是：产品在理论上可行，却难以应对周五晚餐高峰期的实际运营压力。

他认为，餐饮业高度依赖人与人之间的互动，难以“远距离颠覆”。一名服务员通常要同时管理多张餐桌，记住顾客的个性化需求，跟踪厨房出菜进度，并在照顾特殊场合客人时保持服务质量。在这种环境下引入新技术，不仅意味着改变工作流程，还要求一线员工在小费、翻台效率以及与顾客关系等方面对技术提供方建立信任。

在他看来，如果缺乏对这些具体风险和压力的切身理解，就难以设计出真正适用的产品。

工程师在周六晚班中的“再认知”

该公司近期一名新入职工程师在合作餐厅完成轮班的经历，被 CEO 视为这一制度效果的缩影。

这名工程师在轮班前对公司 API 集成和支付流程十分熟悉，但在连续站立工作五小时后，他的关注点发生了变化。轮班结束时，他需要将 22 张餐桌的小费逐一手动录入 POS 系统，反复核对金额是否准确，同时担心出错会影响餐厅账目，并焦虑自己是否会错过回程火车。

他在事后表示，那 15 分钟的重复录入不仅是时间成本，更伴随对出错的担忧和在疲惫状态下进行数据录入的挫败感。他称，通过这次经历，自己“终于明白公司产品究竟在为谁节省时间”，并意识到技术如果设计不当，会让一线员工感觉“生活被技术拖累而非被简化”。

CEO 指出，这类体验使员工对产品价值的理解从“理论”转向“切身感受”，并认为“大规模的同理心”难以仅通过用户调研报告建立，而需要直接参与一线场景。

将“款待精神”嵌入业务运作

在 sunday，这一轮班制度逐渐演变为公司整体经营方式的核心理念。CEO 将“款待”定义为：预见需求、迅速响应，并在高压环境下让对方感到被重视。他表示，这些原则被直接应用到公司对客户的服务中。

例如，当餐厅合作伙伴致电寻求支持时，公司客服团队不会以工单编号或服务水平协议作为主要回应方式，而是参考服务员处理投诉的方式，优先进行确认和安抚，并倾向于立即解决问题而非延后处理。公司客户成功团队也被要求意识到，“明天回复你”在科技行业语境中，类似于餐厅里“您的餐点马上就来”这类说法，可能被视为推诿，从而削弱信任。

公司还试图将餐饮业中“没有‘那不是我的桌子’”的服务理念内化为内部协作文化。CEO 称，当新市场上线遇到问题时，工程师不会等待运营团队发出请求；销售环节出现状况时，产品经理也会主动介入。公司希望团队在关键时刻像餐厅高峰期的服务团队一样，保持灵活、协作，并专注于整体体验。

员工留存率与招聘中的“筛选器”

这项看似与技术研发无关的轮班制度，正在对公司的人才结构产生影响。根据 CEO 提供的数据，完成餐厅轮班项目的员工留存率达到 94%，而他此前任职的另一家科技公司员工留存率为 78%。

不少员工在反馈中将餐厅轮班视为“最有价值的入职体验之一”。有新员工表示，他们选择加入 sunday，是因为公司强调“先理解再决策”，并通过让员工亲自站在客户立场上工作来体现“客户至上”，而非停留在口号层面。

在招聘环节，这一制度也被用作文化匹配的筛选工具。CEO 称，对轮班要求明显抗拒的候选人往往与公司文化不符，而愿意接受并对这一挑战感兴趣的候选人，更符合公司期望的心态。

他指出，科技行业习惯围绕点击率、转化率、加载时间等可量化指标进行优化，却容易忽视难以量化的变化，例如：服务员不必追着顾客要信用卡时的轻松感、顾客能够自行分账时的便利感，以及餐厅老板看到团队有更多时间专注服务时的满足感。

在他看来，让员工参与餐厅轮班并非“文化噱头”或单纯的团队建设活动，而是“商业必需”。他认为，员工在餐厅一线度过的每一小时，都是在为打造解决真实问题的产品投入时间，而非针对假设场景进行设计。

对其他科技企业管理者的“提问”

这位 CEO 将这一实践概括为对科技企业管理者的一项“自我检视”。他建议，尤其是为企业客户提供服务的科技公司负责人，应回顾自己上一次亲身经历公司产品试图解决的问题是什么时候——不是旁观或阅读报告，而是直接体验。

他认为，如果答案是“从未”或“已经很多年”，则可能存在“危险的认知鸿沟”：团队在基于假设做决策，为抽象的用户画像而非真实用户构建产品，并可能错过那些只需花一天时间体验客户现实就能发现的改进机会。

他表示，其他公司不一定需要复制 sunday 的正式制度，但需要主动缩小产品构建者与使用者之间的同理心差距，例如参与一线跟班、亲自接听客户服务电话、使用竞争对手产品等，以重新意识到每一个数据背后都是具体个体——有人在努力工作、养家糊口，或只是希望安静吃顿饭而不必为结账多等 15 分钟。

在总结 sunday 的经验时，他指出，餐饮业的技术解决方案不仅依赖工程能力，也依赖对一线场景的直接体会——包括被热盘烫伤、忘记哪桌点了无麸质餐，或在周六晚高峰支付系统出错时的紧张感。他认为，将这类体验转化为产品设计考量，不仅塑造了公司文化，也被视为一项有助于业务发展的策略。