“倦怠”正成为职场中的普遍体验。伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校与研究与分析公司 YouGov 开展的一项最新调查显示，多数员工认为自己在工作中处于倦怠状态，而非处于积极“蓬勃发展”的一端。
伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校商学院教授奥斯卡·亚巴拉（Oscar Ybarra）表示，许多人对“倦怠”的理解存在偏差，往往将其与痛苦或精神疾病等同，但研究中的“倦怠”更多指一种在工作中“卡住”的状态。“并不是严重到精神疾病的程度，而是感觉自己没有真正投入，也不清楚要往哪里走。”他说。
倦怠比例上升，重度倦怠接近两成
根据这项覆盖 2000 名员工的新调查，约 61% 的受访者表示自己处于倦怠状态，高于前一年记录的 57%。其中，近 18% 的受访者称自己“严重倦怠”。
研究指出，倦怠在不同人口统计学群体之间差异不大，但与较高的“烧尽率”往往相关。亚巴拉表示，从研究角度看，数据的持续一致具有价值，但同时也意味着“有很多人在工作中表现并不理想”。
这项研究最初于 2024 年启动，亚巴拉当时首次对员工进行调查，就发现多数人将自己归类为倦怠状态，而非蓬勃发展。最新结果显示，这一趋势仍在延续。
工作环境影响大于人口背景
亚巴拉希望通过这项研究，既记录职场倦怠的现状，也为组织和员工寻找可能的缓解路径。他提出了从“倦怠”到“蓬勃发展”的连续光谱，用以描述员工在工作中的主观体验。他认为，这一框架拓宽了心理学界对幸福感的传统理解，尤其是在工作场景中的应用，为潜在干预措施提供了更多具体目标。
调查显示，工作环境特征对员工体验的影响，明显大于人口统计学背景。在那些被研究团队称为“赋权团队”的工作环境中，员工普遍拥有较高的自主权，并能获得来自同事和管理层的强力支持。在这类团队中，约 68% 的员工被归类为处于蓬勃发展状态。
相比之下，在所谓“沉默团队”中，员工虽然感受到相对较高的支持，但自主权较低，处于蓬勃发展状态的员工比例仅为 42%。
亚巴拉同时指出，自主权并非越多越好。对于完全远程、工作高度独立的员工而言，过高的自主性可能伴随孤立感，从而带来新的问题。
调查还发现，那些强调伦理规范并对员工行为进行明确问责的公司，蓬勃发展员工的比例也相对更高。
个人层面的“三个R”策略
在组织层面支持不足的情况下，研究也关注个人可以采取的应对方式。调查显示，处于蓬勃发展状态的员工往往会主动运用多种情绪调节策略，亚巴拉将其概括为“三个 R”：重新框架（Reframe）、寻求支持（Reach out）和重置（Reset）。
- 重新框架：这一技巧常见于心理治疗实践，包括在困难情境中刻意寻找积极面，或提醒自己当前状态是暂时的，不会一直持续。
- 寻求支持：指主动联系家人、朋友，或与同事沟通以获得帮助和理解。亚巴拉强调，这与单纯的“发泄不满”不同，后者被他形容为“稍显不健康”。
- 重置：则因人而异，可以是体育锻炼、冥想，或其他有助于恢复状态的活动。
“以往研究显示，你掌握的策略越多越好。”亚巴拉表示，“这会让你在面对压力时有更多选择。”
在当前就业市场环境趋紧、企业加速采用新技术、政治局势持续动荡的背景下，亚巴拉认为，外部环境可能会让压力感显得尤为强烈。“环境可能如此压倒性，以至于即便你脑中有一整套完备的思维工具箱，仍然会觉得难以应对。”他说。
他补充表示，工作中的压力和困难始终存在，但当员工在组织和个人层面都拥有一定的支持和策略时，更有可能在高压环境下维持相对稳定的工作状态。
