在一家企业区域银行担任产品营销负责人期间，一名管理者在一次整日的战略会议上注意到，会议上始终是少数几个人在发言，观点也多为既有思路的重复。她留意到，尤其是女性与资历较低的与会者几乎没有开口。尽管她意识到自己可以提出不同看法，却因紧张和自我怀疑而保持沉默，认为职位更高、经验更丰富的同事“更聪明”，自己的想法不够重要。
她后来将这种现象概括为“神坛问题”：出于对会议中“最高薪者意见”（HiPPO）的畏惧，将权威人物置于“神坛”，从而主动压抑自身判断和专业能力。
类似情况在其他管理者身上也频繁出现。例如，一位名为梅琳达的执行董事在招聘新销售主管时，选择压下自己的直觉，完全采纳CEO的判断。约一年后，在多次未达销售目标并收到大量员工投诉后，她才意识到，自己最初的判断更为贴近实际情况。
权威偏见的组织后果
心理学界将上述现象称为“权威偏见”：个体更倾向于接受来自被视为权威人物的信息或指令，而不对其内容进行充分的批判性评估。在组织环境中，这种偏见容易演变为结构性问题。
报道指出，将领导者“神化”可能带来严重后果。Theranos和Uber等企业的丑闻被视为典型案例：创始CEO伊丽莎白·霍尔姆斯和特拉维斯·卡兰尼克被过度神化后，员工难以将其视作普通人，进而不敢质疑或纠偏。研究显示，当员工对领导权威高度服从，或认为领导“不可触碰”时，更可能随大流参与不道德行为，而不愿发声。
权威偏见还会打断组织内部的反馈循环，导致品牌决策失误。文中提到，交友平台Match曾推出一则广告：画面是一位长有雀斑的女性，配文为“如果你不喜欢你的不完美，别人会喜欢”。该广告引发大量长雀斑人群的不满，公司随后公开道歉。作者认为，如果在广告上线前有人敢于提出异议，或许可以避免这一公关风险。
文章指出，要让更多人平等参与讨论、提出新想法，关键不在于单纯要求团队成员“更自信”，而在于领导者自身意识到，由于职位、头衔或个人魅力，他们天然携带的权威偏见效应正在影响他人行为。
文中提出，领导者可从以下几个方面着手，缓解“神坛效应”，促进真实连接与创新思维。
通过提问重启好奇心
作者表示，自己研究“神坛问题”近十年，仍需刻意避免陷入其中。过去在研讨会或演讲的问答环节，她往往直接给出答案。后来她意识到，参与者可能会将她视为“权威”，而忽略她对具体情境了解有限。
因此，她开始在被提问时，先抛出反问，例如：“你目前的做法是什么？”或“你考虑了哪些选项？”她发现，多数情况下，提问者会给出具有独特洞见的回应，不仅对在场其他人有启发，也增强了他们信任自身直觉、尝试新思路的信心。
文章建议，领导者在日常一对一沟通中，可减少“直接给答案”的习惯，改为以好奇心回应，先了解对方已有的思考与方案，从而激发更多新想法。
从“专家”转向“促成者”
另一位名为卡拉的首席营销官则面临不同困境。她是公司创始员工之一，曾参与构思公司价值十亿美元的核心产品。尽管她对长期承担创意压力感到疲惫，但在反馈会和头脑风暴会议上，团队成员往往保持沉默，最终仍以她的判断为准。
在辅导过程中，卡拉被提醒，她在团队中被“放上了神坛”。她随后尝试从“唯一专家”的角色，转向“促成团队专业发挥”的角色。具体做法包括：
- 在会议前主动邀请平时较安静的成员准备发言；
- 轮流由不同团队成员主持会议议程；
- 在讨论中允许出现短暂的“尴尬沉默”，为需要时间思考或鼓起勇气的人留出空间。
据介绍，仅一个月后，卡拉就观察到明显变化：她个人的创意负担有所减轻，更多新声音开始出现，团队对新营销策略的参与感和所有权也显著增强。
建立真正的“平等连接”
文章还提到一段培训项目中的经历。作者原以为自己与团队关系良好，新加入的两家银行培训团队成员会自然融入既有流程。几周内，她不断要求新成员沿用原有培训方法，却忽视了他们的反馈。
直到一位新成员邀请她前往现场观摩培训操作，她才意识到，对方在培训技巧上更具创新性，效率也高于原有做法。这一经历促使她反思：虽然与团队保持着表面上的良好关系，但双方并不处于真正平等的互动状态。
文章指出，要实现平等连接，领导者需要更多走出办公室，进入团队成员的实际工作场景，建立双向沟通渠道。文中提到，Uber和星巴克的CEO经常到一线走访，被视为试图与一线员工重建平等连接、促进双向反馈的举措。当领导者以“平等身份”与团队互动时，“神坛”效应才有可能被削弱，更坦诚的反馈和更大胆的创新才更容易出现。
把团队视为“共同创造者”
文章还引用一位CEO的做法作为对比。这位CEO在内部沟通中，将团队视为“共同创造未来的人”，而不仅是执行个人愿景的执行者。在一次市政厅式会议上，他公开表示，自己有清晰愿景，但并不确定具体实现路径，并在会上点名多位团队成员，强调他们独特视角对实现愿景的重要性。
作者认为，当领导者对未来做出过于详尽的规划时，容易在无意间传递出“他人参与空间有限”的信号。她在工作中观察到，一些影响力较大的领导者更倾向于强调“要去哪里”（目标与方向），而非详细规定“如何去”（具体路径），从而鼓励团队成员将精力投入到“如何为共同目标做出贡献”的思考中。
领导者在拆除“神坛”中的角色
文章最后指出，当聪明且有经验的员工因为权威偏见而压抑自己的想法时，组织可能面临产品停滞、政策老化、现状固化和文化平庸等风险。为避免这一局面，领导者被认为需要主动拆除“神坛”，通过建立平等连接和安全的表达环境，让更多新声音得以出现，使员工感到被看见、被倾听和被理解。
