在美国一家被认为业绩处于全国前列的交通管理局，约300名领导者近日参与了一场内部交流。会上，主持人先后提出四个问题：是否曾为真正关心员工的领导工作过、在那样的团队中是否被推动取得卓越成果、是否曾为业绩表现远超同侪的领导工作过、以及在那样的团队中是否感到自己被重视和理解。

现场反馈显示，多数与会者都曾在“关心员工”的领导手下工作，也有不少人表示曾在“业绩突出”的团队中任职，但在“既被高度要求、又被真正理解和重视”这两方面同时举手的人数明显减少。仅有少数人四个问题都保持举手，他们被形容为曾与极为少见的“高期待、高关怀”型领导共事。

FranklinCovey研究所发布的《六大关键实践调查》数据显示，这类领导者在样本中占比极低，但对团队的影响十分突出。

数据显示“高期待、高关怀”型领导者极为稀缺

根据该项调查：

• 只有7%的领导者在团队成员的评价中，在“期待”（要求）和“关怀”两个维度上同时获得高分；
• 在上级评价中，只有13%的领导者在这两个维度上同时得分较高；
• 在“高期待、高关怀”领导者带领下，43%的直接下属自评处于最高参与层级，即所谓“创造性激励”状态，而其他团队中这一比例为20%；
• 92%的“高期待、高关怀”领导者能够激发团队成员达到“愿意合作”或“创造性激励”水平，而在仅具备“高期待”或“高关怀”之一的领导者团队中，这一比例为78%；
• 76%的“高期待、高关怀”领导者被其上级评为绩效卓越，而其他领导者中这一比例为23%。

调查结果显示，在“期待”和“关怀”两个维度上同时表现突出的领导者比例不高，但其团队在参与度和绩效方面的优势十分明显。

一致性与平衡被视为关键

FranklinCovey董事会前成员乔尔·彼得森（Joel Peterson）曾表示，在组建好合适团队并明确方向之后，CEO的主要职责是在真正需要拍板的关键决策上介入，而团队必须能够预期领导者在面对挑战时的反应。如果团队无法判断领导者的应对方式，就难以在没有领导者在场的情况下主动推进工作。

文章指出，一些领导者虽然既有较强的业绩驱动力，也真心关心团队，但在情绪管理和行为节奏上缺乏稳定性。例如，在关键时刻情绪激动、言辞过激，事后再以温和态度弥补。尽管团队成员未必在总体上不信任这类领导者，但日常的不确定性会削弱安全感，导致员工在需要快速反馈时选择放慢节奏，等待通过其他渠道或偶然机会获取信息。

FranklinCovey研究所另一份题为《AI转型与人类使命》的洞察报告显示，36%的员工在没有经理批准的情况下会犹豫不决，92%的员工每周会花费数小时等待明确指示或解决分歧。报告认为，当“关怀”和“要求”以不一致的方式出现，而不是同时存在时，团队绩效会在犹豫和怀疑中受到“隐性成本”影响。

“关怀”被界定为与使命相关的认真互动

在领导力评估中，“关怀”常被简单理解为寒暄或礼貌问候，但受访者的描述显示，其内涵更为具体。一位交通管理局领导者在会上表示，一名同事的“关怀”体现在两个方向：既真切关心团队成员，也真切关心组织使命。对领导者而言，“关怀”被界定为在共同实现目标的背景下，与他人进行认真、负责的互动，而不仅仅是友善或和气。

调查还指出，“缺乏关怀”有时会以意想不到的方式表现出来。例如，长期不提供绩效反馈、不进行艰难对话，却在某一时点突然解雇员工，被视为“只有要求、没有关怀”。一些领导者因为不愿面对不适，而回避困难谈话，这种做法被描述为“放弃”，而非善意。

研究者认为，许多领导者在反馈方面存在困难，导致大量员工在缺乏反馈的环境中工作。这种情况部分源于一种误解，即坦诚直接的反馈与“关怀”相冲突。报告强调，反馈被视为“关怀”的重要体现之一。

沃尔玛案例：以人为本与高期待并行

文章以沃尔玛为例说明“高期待、高关怀”的实践路径。约12年前，道格·麦克米伦（Doug McMillon）出任沃尔玛CEO时，外界普遍认为这家传统零售商将面临来自亚马逊的强劲竞争压力。

麦克米伦上任后的首个重要举措，是向董事会争取约30亿美元用于提高员工工资。该决定在短期内对股价造成压力，但向内部传递出“以人为本”的信号。

与此同时，他向员工明确表示，公司在角色设置、运营方式和工作期待等方面将发生广泛变化，只有包括使命和文化在内的少数要素保持稳定。他承诺在变革过程中为员工提供支持，并对他们将承担的新期待进行评估。

报道指出，麦克米伦在沟通中强调透明和人性化处理方式，相关举措被视为“高期待、高关怀”实践的一个大规模案例。

中层管理者被建议识别自身短板

对于不参与企业整体战略制定、但直接管理6人、16人或60人团队的中层管理者，文章提出了一些操作层面的建议。

一方面，管理者被建议先判断自己在哪一端“供给不足”。例如，严格管理但长期未与直接下属进行深入对话的经理，或真心关心团队却一再拖延绩效反馈的部门负责人，通常对自身短板已有一定认知。

另一方面，文章提到，中层管理者可以在有限范围内向信任的团队成员征求看法，例如询问：“你觉得我是否在推动团队承担真正有挑战性的工作？”“你觉得我是否关心我们的使命？”“你觉得我是否关心工作与生活的平衡？”

报道指出，许多领导者之所以从不提出类似问题，是因为担心听到不愿面对的答案，而这种回避本身也被视为问题的一部分。

文章总结称，那些被团队成员长期记住、在“高期待”和“高关怀”两个维度上同时获得肯定的领导者，往往在职业生涯中的某个阶段解决了两个关键难题：一是不让工作要求使自己与执行者疏离，二是不让对团队的关心成为降低要求的理由。

研究认为，识别自身优势和短板只是起点，要在不忽视另一端、并避免行为反复无常的前提下强化某一领导维度，需要持续的自律和明确意图。现有数据表明，那少数能够长期做到“高期待、高关怀”并保持一致性的领导者及其团队，在工作体验和绩效结果上都获得了明显回报。