在返岗要求升温之际进入“有办公室的新工作”
作者此前曾撰文指出，企业推动员工返岗更多与“控制”有关，而非单纯出于“提升生产力”的考虑。该文章发表于今年9月——多家机构将这一时期视为返岗要求明显增加的节点，Owl Labs将其称为“混合办公渐进”。
不久之后，作者开始了一份新工作，所在团队配备实体办公室，但并未强制要求到岗。这一变化使其在亲身参与线下办公的同时，得以继续观察和思考返岗政策的实际效果。作者表示，这段经历改变了自己对“去办公室”这件事本身的感受，但并未改变其对“强制返岗”的看法。
完全自愿的办公地点选择
据介绍，作者所在的新团队在工作地点上采取完全灵活的安排：办公室对员工开放，但没有强制出勤要求，也不存在打卡考核。
团队成员分布在多个时区，包括欧洲、中东和非洲（EMEA）以及亚太地区（APAC），整体呈高度分散状态，线下面对面协作无法成为组织运转的唯一基础。在此背景下，团队将工作模式设计为：员工可以根据个人生活和工作需求，自主选择在家或在办公室完成工作。
作者认为，这种设置为观察“当人们可以自由优化工作方式，而非被规定必须在哪些天到办公室”时会出现怎样的行为模式，提供了一个现实样本。
自愿到岗催生“节奏”而非“规定”
在没有硬性返岗要求的前提下，团队逐渐形成了一些自发的“节奏”和“仪式”。
例如，每周有一次团队会议，许多成员会选择到办公室参加；年度假日聚会、欢乐时光等线下社交活动，也成为员工自愿到场的节点。办公室被布置成开放、互动的空间，允许带狗，有厨房吧台，全天播放音乐。
部分同事更频繁地选择在办公室工作，仅仅因为这种环境更适合他们的工作和生活节奏。当有外地同事来访时，办公室人流会明显增加，员工会主动前往线下面对面交流。
在时间安排上，到办公室也并非意味着“整天在场”。由于不少成员需要在早晨与EMEA地区开会，很多人会选择在家参加早会，随后在非高峰时段前往办公室，晚些时候再回家继续工作。团队的主要会议被刻意安排在中午，以便配合这种流动式的作息安排。
每日Slack“报备”背后的连接感
团队还形成了一个日常线上仪式：每天早晨在Slack上发送简短消息，说明当天的工作地点以及是否会有离线时段。
表面上，这是一种基础的工作协调方式。但作者指出，这些信息逐渐演变为类似“早安问候”的日常互动窗口。
除“今天在家办公”“9点到5点在线”等信息外，员工也会分享个人近况，例如“家里有人去世，今天请假”“昨晚小狗生病，今天在家”“中午去锻炼，下午2点前回到线上”等。
在作者看来，这些简短更新一方面帮助团队掌握彼此的工作状态，另一方面也让成员得以了解对方的生活情境，形成互相关心和支持的空间。
个人使用办公室的方式
目前，作者平均每周到办公室约两天，并会带着自己的藏獒巴西尔一同前往。巴西尔在办公室中与同事互动、追逐激光笔光点的场景，成为团队日常中的轻松片段。
作者会尽量将一对一会面安排在大家更可能到办公室的日子，以便进行面对面交流，而不仅仅是在线完成议程。线下沟通中，围坐一桌的讨论、随手的问候，以及可以边走边谈的“步行会议”，与线上视频会议形成明显差异。
作者表示，这种办公室体验更像是一种支持资源，而非监督工具。没有人需要通过打卡证明“在岗”，到办公室是出于自愿，这种选择权本身让其对办公室保持积极态度，而非产生压力。
对“强制返岗”看法未变
尽管亲身体验了线下办公的积极面，作者强调，这并未改变其对“强制返岗”的基本判断。相反，这段经历进一步强化了其此前观点：强制返岗反映的是领导方式的问题。
在作者看来，自己目前感受到的诸多好处——包括自发形成的仪式感、灵活的时间安排和更自然的团队连接——如果是在强制出勤的前提下，很难以同样方式出现。
作者将不同管理模式概括为两种文化：
- 在“控制文化”中，管理层从硬性规定出发，例如要求每周必须到办公室的天数，然后再尝试在此基础上塑造文化，任何灵活性都被视为“额外给予”。
- 在“赋权文化”中，管理层首先明确目标和沟通方式，并在此基础上给予员工工作地点选择权，让员工在清晰边界内自行设计工作模式。
在前一种模式下，办公室更像是合规和考核的工具；在后一种模式下，办公室则被视为员工在需要时可以利用的资源。
相关研究：强制返岗与人员流失
作者提到，随着疫情期间被动实施的远程和灵活办公逐步退场，关于不同办公模式影响的研究开始增多。
贝勒大学的一项大型研究追踪了标普500公司员工的LinkedIn履历，结果显示，当企业实施强制返岗时，员工流失率上升约14%，招聘周期也有所延长。研究还指出，流失更集中于顶尖人才和多元化关键群体，尤其是女性，其离职率约为男性的三倍。
另一项由Great Place to Work开展、覆盖超过80万名员工、为期两年的研究发现，在转向远程办公后，员工生产力整体保持稳定或有所提升。研究认为，影响表现的关键因素是领导质量和信任程度，而非工作地点本身。
在此背景下，作者认为，不为团队成员提供工作地点灵活性的企业，未来可能面临人才流失和竞争力受损的风险，并指出自己当前所在团队的实践是另一种路径的示例。
团队实践中呈现的几个要素
作者总结了当前团队实践中可供其他组织参考的几个要点：
- 以仪式替代硬性规定：不设固定“必须到办公室”的日子，而是围绕协作需求安排每周团队会议、线下活动和员工愿意参与的庆祝场合。
- 在设计中考虑生活需求：如确需线下面对面时间，可将会议安排在避开通勤高峰的时段，并兼顾员工的照护责任等现实情况。
- 引入“微更新”机制：通过每天或每周的“我在哪里”简短签到，让团队在不增加负担的前提下，保持对彼此状态的感知。
- 确保包容性：将办公室打造为所有人都感到受邀的空间，确保长期远程办公的成员也能参与重要活动，如假日派对、高层访问等，并在有其他地区同事来访时及时告知，让更多人有机会线下见面。
- 提升办公室本身的吸引力：如果办公室缺乏适合协作的空间、氛围生硬或不够舒适，应先改善环境，再讨论返岗政策。
作者指出，许多企业在讨论返岗时聚焦于“如何让员工回到办公室”，而其所在团队的实践则更接近另一种提问方式：如何在保障员工自主选择工作地点的前提下，让办公室成为其中一个自然被选择的选项，并通过文化和环境建设，让员工愿意走进办公室。
在作者看来，目前的亲身经历显示，当组织从这一思路出发时，办公室的作用和价值可以在无需强制的情况下自然显现。
