战略规划在企业管理中已形成一门“大生意”。不少公司每年投入数百万美元，与外部咨询机构合作设计未来发展路径。在此过程中，不仅直接费用可观，内部员工参与讨论、调研和撰写材料所耗费的时间，也往往使整体成本成倍增加。

在规划周期结束后，管理层通常会获得一份结构完整、版式精美的战略报告，用于向员工、股东及其他外部利益相关方展示企业的中长期方向。然而，与制定阶段相比，企业在落实这些战略时投入的资金和时间往往明显不足。这种“重制定、轻执行”的现象，使得不少员工对所谓“战略计划”持怀疑甚至冷淡态度。

有观点将这种现象与个人的新年计划进行类比：年初，人们满怀热情设定锻炼、学习或改善人际关系等目标，但多数人在几周后便中途放弃。企业战略规划在热度消退后的执行困境，与此颇为相似。

战略与战术脱节

分析指出，问题的一大根源在于“战略计划”这一概念本身。任何组织都需要同时处理战略与战术两个层面：

• 战略相当于“北极星”，回答的是组织试图实现的宏观目标是什么；
• 战术则是实现这些目标的具体路径，涉及团队在每天、每周、每月将采取哪些实际行动。

如果缺乏与之匹配的战术安排，再宏大的战略也难以落地。

资源配置常被滞后处理

在不少企业的战略规划过程中，讨论重点几乎全部集中在“做什么”和“做到什么程度”，而对“如何配置资源去做”关注不足。通常的做法是，先形成战略文件，再由后续设立的团队负责推动执行。

这种做法带来两方面问题：

一是进入执行阶段后，不可避免的取舍与权衡会削弱此前对战略蓝图的热情；

二是落实战略所需的人力、资金和其他资源往往未在前期明确，导致执行过程中围绕资源分配产生较大争议。

相关观点认为，规划过程本身应将更多精力放在战术层面，而不仅是战略层面。例如：

• 将计划中的具体任务分解并明确到相应团队；
• 尽早确定推动各项任务所需的预算安排；
• 在设计新工作时，不应简单叠加在员工现有负荷之上，而应同步调整岗位职责，为推进新任务预留时间。

否则，战略计划在进入执行阶段时就可能因资源不足或人员超负荷而难以推进。

明确行为改变与激励机制

如果企业希望未来的运作方式有别于当前，员工的日常行为也必须随之发生变化。这要求管理层首先厘清现有行为模式：

• 当前的工作方式如何支撑组织的既有使命；
• 哪些使命要素必须保留，哪些任务需要调整以配合新的方向。

同时，员工激励结构被视为影响执行效果的关键因素之一。在任何组织中，如果口头倡导与实际奖励存在偏差，员工往往更关注后者。奖励机制在很大程度上驱动着日常行为。

因此，若希望员工在明天的工作中表现出不同于今天的行为，激励与考核方式也需要相应调整，使更多与新目标相关的行为被纳入日常工作和评价体系。

与描绘未来愿景相比，逐项梳理工作日程、流程和激励细节的过程往往缺乏吸引力，这也是许多战略规划在这一环节被推迟甚至弱化的原因。但相关意见认为，这类具体设计与战略能否真正落地高度相关。

在试验中逐步修正

有观点援引迈克·泰森的说法——“每个人都有计划，直到被打了一拳”——以说明纸面规划与现实执行之间的落差。规划阶段之所以常被认为“有趣”，部分原因在于其尚未遭遇现实约束和意外情况。

在实际推进过程中，企业难以预先识别所有潜在问题。实现战略目标往往是一个不断逼近的过程：

• 先行尝试某些做法；
• 对结果进行衡量和评估；
• 保留有效部分，调整或替换无效部分。

有分析将这一过程比作软件而非硬件：硬件在出厂时形态基本固定，而软件则通过修复漏洞和增加功能持续更新。若将战术计划视为可不断迭代的“软件”，并在执行中持续改进，战略目标被实现的可能性有望随之提高。