你已经在岗位上积累资历，持续交付成果，并在团队中建立起良好口碑，但在晋升问题上，真正的阻力并非绩效或公司制度，而是手握决定权的直属上司。这一现象在职场中并不少见。

多项研究显示，经理在员工职业发展中拥有不成比例的影响力。盖洛普的调查指出，经理可以解释员工敬业度差异的高达 70%，且约一半员工离职时表示，离开的主要原因是为了“逃离自己的经理”。与此同时，企业在选拔合适管理者方面的失误率高达 82%，由此带来的生产力损失、增长停滞和人员流失，被认为给组织造成了数十亿美元的代价。

在一家全球消费品公司任职的高级总监蒂芙尼（Tiffany）便是其中一例。她多年业绩突出，带领高绩效团队，主导了多项创造收入的项目，并在公司内部获得广泛认可。她希望晋升为副总裁，但每当出现合适机会时，她的直属上司总以“我们现在还需要你在这个岗位上，明年再说”为由搁置。最终，蒂芙尼意识到，如果只依赖这位上司，她的晋升很难取得实质进展。

多位长期与企业高管合作的顾问和教练表示，当晋升被直属上司阻碍时，员工往往会感到前路受限，但实际可运用的主动空间往往比想象中更大。以下几类做法，被视为在类似情形下常见且可操作的路径选择。

1. 通过继任规划，降低“不可替代”带来的阻力

不少经理之所以不愿放行表现突出的下属，是因为担心团队战斗力被削弱，或短期内无人接手关键工作。要化解这一顾虑，一种做法是主动推动继任规划，让管理层看到你“可以被接替”的现实路径。

具体而言，可以在团队内识别潜在接班人，有计划地委派更具挑战性的任务，梳理并记录关键流程和知识点，使他人有机会逐步承担你目前负责的部分职责。思考的问题包括：

• 如果自己明天离开岗位，谁有条件接手主要工作？
• 直属上司目前最依赖你完成的事项，未来由谁来支持？
• 团队在没有你的情况下，如何依然保持稳定运转？
• 哪些流程和经验需要系统化沉淀，以减少个人缺席的影响？

在被告知“需要进一步扩大影响力”后，蒂芙尼建立了一份继任规划矩阵，将关键职责与潜在继任者一一对应，并为每位人选制定发展计划。通过这种系统化安排，她向管理层展示了后备力量的培养路径，从而削弱了“没人能接替你”的理由。

2. 拓展超越直属上司的盟友与赞助人

研究机构麦肯锡指出，许多晋升决策往往集中在经理“信任副手”的小圈子内，圈外人员即便表现优异，也可能被排除在晋升名单之外。因此，将全部希望寄托在直属上司身上，往往并不稳妥。

一项常见做法是，识别 5 至 7 位对你晋升有直接或间接影响的关键人物，包括决策者和意见领袖，并了解他们对你工作影响力的真实看法。可以通过非正式交流，询问例如：

• 他们会用哪三个词来形容你的工作？
• 在他们看来，你对组织的最大贡献体现在哪里？
• 如果由他们给出职业建议，你的下一步应重点关注什么？

在此过程中，导师与赞助人需要区分对待。导师主要提供经验分享和建议，而赞助人则是在关键场合为你发声、在闭门会议中支持你的人选。有研究指出，赞助关系对职业流动具有明显加速作用，尤其对女性和少数群体尤为重要。

蒂芙尼逐步意识到，尽管直属上司态度犹豫，但其他多位高层领导已经认可她的贡献。通过刻意构建自己的“职业董事会”，她将导师、赞助人、同级同事以及潜在下属纳入关系网络，使有关她晋升的讨论不再只取决于单一审批人。

3. 将个人成绩转化为“共享成功”叙事

部分经理对下属晋升持保留态度，原因之一是担心自身地位被削弱，或产生竞争压力。有研究指出，一些管理者会出于职位安全、地位或竞争考虑，有意无意地压制有潜力的员工。

在这种情况下，将个人成就重新包装为团队和上级领导的“共同成果”，有助于降低对方的威胁感。例如，在对外汇报时，更多使用“我们团队”“在经理的指导下”等表述，将自己的成长与上级的领导力联系起来，强调晋升是对其管理成效的肯定。

蒂芙尼在内部沟通中调整了表达方式，不再强调“我主导了某项数字化转型”，而是改为“我们团队在经理的带领下完成了这一里程碑”。这种话术上的变化，被认为在一定程度上改善了她与直属上司之间的互动氛围。

可以自问：

• 如何将自己的进步呈现为直属上司领导力的延伸？
• 在哪些场合可以更多突出团队与共同成果，而非个人功劳？

4. 在更大范围内展现领导力

晋升通常意味着承担更广泛的职责，而不仅是当前岗位上的持续优秀表现。参与跨部门项目、公司级重点工作组或与高层战略目标直接相关的专项任务，有助于向组织展示你已经在更高层级运作。

蒂芙尼曾借助一份“晋升指数”工具，对自身在自我认知、外部认知、战略思维、高管风范和思想领导等维度进行评估，找出提升空间。随后，她牵头参与了一个与公司高管重点议题直接相关的跨部门数字化转型工作组。该项目不仅对她的能力提出更高要求，也改变了高层对其晋升准备度的看法。

5. 主动掌控个人发展路径

在不少组织中，经理并不会系统性地为每位下属规划发展路径。如果完全依赖上级安排，个人成长节奏可能被动受限。

一种做法是主动寻找更具挑战性的任务，定期请求有针对性的反馈，并通过外部学习渠道持续提升能力。例如，参加高管教育项目、寻求资深人士的指导，或与职业教练合作开展 360 度反馈，以识别盲点和改进方向。

蒂芙尼并未将希望完全寄托在直属上司身上，而是报名参加外部高管教育课程，主动寻找导师，并与执行教练合作开展系统反馈。她的持续投入，使其成长轨迹在组织内更为显性，也在一定程度上弱化了直属上司单方面的裁量空间。

6. 评估何时需要离开现有岗位或组织

在某些情况下，即便已经在继任规划、赞助网络、组织可见度和自我发展等方面做出努力，晋升仍长期停滞不前。这时，是否调整平台，成为需要严肃评估的选项之一。

可考虑的路径包括：在现有组织内进行横向调动，寻找更支持人才发展的团队环境，或探索外部机会，以重启职业上升通道。在此过程中，“长期忠诚”本身并不必然等同于有效的职业策略。

对蒂芙尼而言，转折点在于，她逐渐确认直属上司的犹豫并非短期现象。即便已有清晰的继任计划、稳定的赞助关系和更广泛的组织影响力，她的晋升仍被一再推迟。在完成自我盘点并巩固外部人脉后，她开始关注外部市场。当一家竞争对手开放副总裁职位时，她此前的准备，使其在应聘过程中具备相对充分的信心与资历支撑。

整体来看，当晋升受阻于直属上司时，个人感受到的挫败往往十分直接，但其背后原因，可能涉及认知偏差、组织政治或结构性安排，而不必然指向个人能力不足。通过主动推进继任规划、拓展赞助网络、调整成功叙事、在更大范围展现领导力、掌控自身发展节奏，并在必要时审慎评估离开选项，职场人士可以在既有约束下拓宽选择空间，重新掌握职业路径的主动权。