倦怠正在成为全球职场的普遍现象，并呈显著上升趋势。多家机构的调查显示，越来越多员工长期处于高压状态。然而，许多企业仍将倦怠视为个人层面的议题，主要通过韧性培训、健康应用或增加带薪休假等方式应对。
有长期从事人力资源管理和职场心理健康文化建设的专家指出，这类资源投入可以作为支持员工的辅助措施，但难以从源头预防倦怠。相关观点认为，倦怠本质上是运营和管理流程中的结构性问题，而非单纯的个人问题。
倦怠被指与运营设计密切相关
上述专家表示，倦怠往往滋生于组织运作中的多个“瓶颈”，包括对内部团队或外部利益相关方设定不切实际的期望、有害的领导行为，以及制造“虚假紧迫感”等低效工作流程。
在不少企业中，管理层并未系统审视组织的运营设计，而是加大对健康应用、韧性培训等项目的投入，希望以此缓解职场压力。这种做法被部分研究和评论称为“关怀洗白”，即通过表面化的关怀举措回应复杂的职场问题，却在事实上将解决压力和倦怠的责任转嫁给员工个人。
相关分析指出，如果组织仅依赖此类资源投入，而不调整结构性问题，可能带来多重后果，包括心理安全感受损、运营周期低效以及员工长期绩效受影响等。
健康项目效果有限，员工指向“工作本身”
近年来，随着企业更加重视员工福祉，心理健康和健康类应用在职场中快速普及。但有研究显示，这些福祉项目在改善员工整体状态方面的效果有限。一项发表于牛津大学相关期刊的研究指出，福祉项目整体有效性较低，难以解决角色超负荷或优先事项冲突等问题。
在某家组织中，管理层曾大幅增加对健康应用的投入，希望缓解员工倦怠，但并未同步推进结构性调整，例如增加人手或与外部利益相关方重建更可持续的合作模式。结果是，员工对应用的参与度不高，倦怠问题并未得到实质性缓解。
多名员工在不同企业的反馈显示，当他们长期处于慢性倦怠且缺乏系统支持时，往往会降低投入度，甚至选择离职。一些员工对健康福利项目表示失望，认为这些措施并未触及真正消耗其精力的工作系统。
德勤发布的《职场福祉调查》显示，80%的员工认为“工作本身”是改善其福祉的主要障碍，其中，工作量过大、岗位压力高和工作时间过长被列为首要因素。
有经历多次倦怠的职场人士表示，倦怠通常始于压力源的持续累积，例如长期超负荷工作量。但其同时指出，通过系统性评估运营驱动因素，人力资源团队和管理者有机会识别、纠正并预防员工倦怠。
相关建议认为，组织要从三个方面着手：调整领导层所强化和奖励的行为，识别并公开真实的容量限制，以及重新设计工作流程，使“看似合理的工作要求”在执行中不至于变得不合理。
领导行为被视为关键变量
即便在容量管理相对合理的情况下，如果领导行为营造出恐惧、持续紧迫或高度不一致的环境，倦怠仍可能发生。有研究指出，不少领导者仍维持一种让员工“不敢犯错、不敢表达关切、也难以参与决策”的管理方式。
在与多家跨国企业的合作中，有顾问观察到，当员工的意见被忽视或关切被轻描淡写时，其积极性和安全感会明显下降。专家提醒，领导者天然处于权力位置，即便口头强调“健康文化”，如果在实际操作中仍倾向于表扬“全天候在线”的员工、默许个别人无限接单，或形成“必须对所有要求说是”的隐性规则，都会向团队传递出与官方口径相反的信号。
在具体做法上，有观点建议，管理者应通过有意识的一对一沟通，了解员工的实际状态和容量，而非仅围绕任务推进展开讨论。一些团队甚至缺乏基本的一对一沟通机制，使管理者难以及时捕捉倦怠的早期迹象。
同时，领导者被建议通过自身行为树立边界，例如限制非工作时间的沟通频率，在日程中预留个人安排等，以此向团队传递“可以设定合理边界”的信号。
此外，内部沟通的一致性也被视为重要环节。有观察指出，在不少组织中，高层在公开场合强调工作与生活平衡，但中层管理者未能在日常管理中加以落实，导致信息在传导过程中出现“断层”。建立稳定的沟通节奏，并确保各级领导在行为上与组织倡导保持一致，被认为是改善现状的必要条件之一。
通过“容量审计”识别真实工作负荷
在建立起基本信任后，一些专家建议企业对团队工作量进行系统评估，即开展“容量审计”。
所谓容量审计，是指对完成特定项目所需的实际带宽进行梳理，包括会议时间、跨部门协作、项目分析及其他相关任务。实践中，有团队采用“低/中/高”三档对每项任务或项目进行标注：
- 低：每周仅需投入数小时；
- 中：需要稳定的每周投入；
- 高：占用大量时间，并挤压其他优先事项。
当团队整体工作量被可视化后，管理者可以更直观地识别出“高负荷”集中区域。尽管并非所有项目都能立即降级或增加人手，但企业可以通过延长截止日期、在团队内部重新分配时间等方式，作为过渡性安排，直至形成更长期的解决方案。
容量审计还可能暴露出常见的运营问题，例如项目范围不断扩张或客户期望过高。有顾问指出，客户往往会不断提出新增需求，但组织有责任对期望进行管理，明确边界。
在部分项目中，团队会在启动阶段与客户建立所谓“社会契约”，即对双方的相互期望进行书面约定，包括沟通渠道和频率、项目范围和交付物（如需扩展范围则需重新协商费用或时间）、对个人时间的尊重以及保密要求等。相关实践显示，这类安排有助于形成更专业、可持续的合作关系。
优化工作流程以减少无效消耗
即便期望已被合理设定、容量也得到管理，如果工作流程本身存在问题，倦怠仍可能出现。例如，流程过时、交接不清、步骤重复，或工具设计复杂导致简单任务变得繁琐等。
在某个客户项目中，销售、项目管理和技术团队之间的协作就暴露出上述问题。为推动收入增长，销售团队在未充分核查团队容量和基础设施准备的情况下，频繁向新客户承诺交付物。尽管收入目标对企业至关重要，但由于治理机制薄弱、跨职能沟通不足，内部摩擦不断，相关团队成员很快出现疲惫和倦怠迹象。
为此，项目方引入了治理检查点：销售在与客户完成初步沟通后，将关键信息录入Jira系统作为潜在项目，并与基础设施路线图及现有项目负载进行比对。如果该项目被视为紧急或高优先级，项目负责人会与IT团队共同评估可行性和影响，在对外作出任何承诺前，对时间表、范围或成本进行必要调整。
相关实践表明，提升运营效率通常需要多轮迭代。由于各组织和团队的情况不同，通过前述容量审计等工具识别具体瓶颈，有助于有针对性地减少员工倦怠。一些团队在此过程中引入敏捷方法，以更快获取反馈信号并及时调整方向，使系统在员工失去参与感或选择离职之前不断优化。
多项研究和企业案例均显示，倦怠仍是当前劳动力面临的主要挑战之一。业内观点认为，尽管解决路径并不简单，但通过调整领导行为、透明化容量限制以及优化工作流程，企业有可能在现有资源框架内，逐步降低倦怠对组织和员工的长期影响。
